Yekta Özözer

İnovasyonun 27,5 yöntemi

---

Bu söyleşinin temeli, nasıl inovasyon yapılmaz! Egonuz yüksek ise inovasyon yapamayacağınızı daha ilk cümlede söylemek isterim. Ego, “eko” sisteme karşı olduğu için muktedir olma sarhoşluğuna kapılan insanlar, yaratıcı yöntemler geliştiremiyor. İnovasyonla ego ters yönlere gidiyorlar. İnsanın kendine özgüveninin olması hoş ama bu ego ne kadar tavan yaparsa ihtiyaçları görmek o kadar zorlaşıyor.

 

Bu çarpıcı girişten sonra hemen Yekta Özözer’i tanıtayım; yönetim ve inovasyon danışmanı. Sohbetimizin konusu “Başarılı inovasyon nasıl yapılır?” Özözer’in, “Doğada inovasyon”, “Değişimi yönetmek”, “Yaratıcı düşünmenin 27,5 yöntemi” başlıklı kitapları bulunuyor.

 

Türk firmalarındaki inovasyon azmini alkışla karşılasam da inovasyon konseptinin, cümlelerimizin içerisinde güzel bir kelime, hararetli tartışmalarımızda hoş bir seda olarak kaldığını gözlemleyebiliyorum.

 

İnovasyon yaratıcı düşünme ise, “buçuk” yaratıcılıkla nasıl oluyor, niye 30 ya da niye örneğin 27 değil?

Basit bir sebebi var. 28 yöntemdi fakat içime sinmedi, birisi türev bir yöntem diye düşünerek 27,5 yapalım dedim.

 

İnovasyon nasıl yapılır?

İnovasyonu yapmak için patikanın dışına çıkmak lazım.  

 

Hangi patikanın?

Nöral patikaların dışına çıkmak lazım. Bakış açılarımızın dışına çıkmamız lazım.

Önyargılarımız mı?

Evet.

Yaprak Özer: Ama önce müşteri ihtiyacını iyi anlamak gerekmez mi?

İhtiyaç olmadan inovasyon yapılmaz mı? O zaman icat oluyor fakat başarılı olmayabiliyor. Mesela 1998 yılında Richard Hartman diye bir girişimcinin bir buluşu var. Adam dondurma külahı yaratmış. Dünyada bir ilk. Külahı koyuyorsunuz, altta bir koni var, altta pille çalışan bir rotor var, dilinizi çıkarıyorsunuz otomatikman yalatıyor. Ama satmıyor. 20 yıldır inceliyoruz, hiç doğru düzgün satışı yok. Çünkü ihtiyacı iyi yakalayamamış. İhtiyacı yakalayacağız, farklı bakacağız ki, kimsenin göremediğini göreceğiz. Tabii bu arada pazar büyüklüğü de ilgili bir konu. Arkada sistemleri ve prosesleri değiştirmek lazım. Genellikle orada hata yapılıyor. Çok katmalı bir olay, tek başına hiçbir şey yeterli değil çarpan etkisiyle geliyor. İlk şart müşteriyi çok iyi anlamak. Önce pazarı doğru belirlemek, müşteriyi iyi anlamak, onun ihtiyacına farklı bir çözüm, o ihtiyacı karşılayacak bir çözüm geliştirmek, bunu yaparken arkadaki çelişkileri ve sistemleri çözebilmek, prosesleri iyi yapmak, tabii ki hizmet mükemmelliği de gerekiyor.

 

Yaprak Özer: Galiba o da olmuyor.

Olmuyor… Bir kere kurumun iç ve dış müşteri odağının yüksek olması lazım. Bir canlı örnek; dijital dönüşümü çok iyi gerçekleştirmiş bir banka… 2019 itibarıyla 600 bin müşterisi var. Müşterilerinin ihtiyaçlarını çok iyi anlamasından kaynaklı. Soruyor; Müşteri ne istiyor? Karmaşık bir genel kredi sözleşmesi istemiyor. İki buçuk sayfaya indiriyorlar. Hâlbuki klasik bir genel kredi sözleşmesi 60-80 sayfa. Müşteri herhangi bir sorun olduğunda bir an evvel çağrı merkezine ulaşmak istiyor. O zaman cep telefonunuzdan tek tuşla çağrı merkezine, müşteri temsilcisine ulaşabiliyorsunuz. Bunların hepsi aslında ihtiyacı iyi anlayıp dijital dönüşüm yapmak. Öncelikle ihtiyacı çok iyi anlamak, bundan önce de pazarı iyi anlamak lazım. Paradigma ile ilgili başka bir örnek, Türkiye’de herkes simide konumlandırma olarak nöral patikasıyla sokakta satılan bir ürün olarak baktı ama 2002 yılında Haluk Okutur buna farklı baktı ve oradan bildiğiniz gibi simit markası çıktı.

 

Yaprak Özer: Doğada inovasyon kısmını ıskalamak istemiyorum. İnovasyonu bir yerlerden adapte edebilir miyiz, kopyalayabilir miyiz?

Evrende bir matematik var. 4 milyonu aşan bir veri analizi yaptık. Gördüğümüz şu, aslında inovasyonun sistematik bazı çözüm yöntemleri var. Örneğin siz bir şeyi dayanıklı yapmak istiyorsanız karşınıza hafiflik sorunu çıkıyor, ağır oluyor. Hem hafif hem dayanıklı yapmanın dünyada 6 tane yöntemi var. Bunlardan bir tanesi malzeme kompozisyonunu değiştireceksiniz, bir diğeri iç örgüsünü gözenekli yapı yapabilirsiniz veya ağırlık gelince dağılabilsin diye hafif kavisli yapabilirsiniz. Bu her sektörde böyledir. İnşaat sektöründe, beyaz eşyada, araba üretirken, bina üretirken, hepsinde…. Gökhan Rakıcı ile beraber yaptığımız çalışmalarda doğada da aynı formülün geçerli olduğunu gördük. Benim geldiğim nokta şu, aslında bu çalışmaları yaparken sadece kaplan, geyik, tavşan gibi üst canlıların değil biyolojik canlıların ve hatta bakterilerin, virüslerin ve hatta hücrelerin bile bu yapıda formülü var görüyoruz. Muhtemelen DNA yazılımında bu formül var. Dolayısıyla hayvanların da bu çözümü geliştirdiğini görüyorsunuz. Hangi hayvan daha zorlanırsa çözümde daha ileri gidiyor. Örneğin, kuşlar hafif ve dayanıklı olması lazım. Dolayısıyla kuş kemikleri diğer kemik türlerine göre daha ileride. Onların da malzeme kompozisyonu değişik. İçinde boşluklar var. Ağırlığın geldiği yerde kavisler var. Daha da ileri giden bir hayvan var. Kendisi çok hafif ama avlama mekanizmasının sağlam olması lazım. Örümcekler. Örümcek ağları kuş kemiklerinden de ileri gidiyor. Doğada hangi canlı zorlanırsa zaman içerisinde daha iyisini buluyor ve transformasyon sırasında aynı formül kullanılıyor. Dolayısıyla bizim bulduğumuz formül doğadakinde de geçerli. Dünya 4,3 milyar yıldır var, genetik değişim ve gelişimde formüllerin de bize uyduğunu görüyoruz. Kısmen biyomimikri… spontane, küçük alımlar yapılıyor. Halbuki topluca bir matematiği var. Proses için de geçerli. Yani hayvanlara veya bitkilere bakarak işe alım sürecini de hızlandırabilirsiniz.

Yaprak Özer: Kitabın birinci sayfasında “ego ve eko” haritası yapmışsınız. Egonun üstünde insan var. Altında türlü canlı var. Eko da bir piramit.  Ne anlatmak istediniz, inovasyonla ne alakası var?

Biz egosu yüksek varlıklarız. Hayata tutunabilmek için egoya ihtiyacımız var ama zaman zaman kendimizi aşırı derecede önemsiyoruz. Bunun temel sebebi de dar perspektiften yani kendimize limitli bir yerden baktığımızda önemli olduğumuzu düşünüyoruz ama bütün evreni, galaksileri düşündüğünüz zaman hiç de önemli bir varlık değiliz. Kendimizi üstün zannediyoruz. Çevremizi kendimize adapte etmeye çalışıyoruz. Çevresel sorunlar, küresel ısınma, doğadaki birçok canlı türünün bizim yüzümüzden yok olmasının temeli biziz ve kendimizi bir şey zannediyoruz. Hâlbuki biz büyük bir eko sistemin küçük bir parçasıyız. Evrenle bütünleşme var, unutuyoruz, kendimizi önemsiyoruz, çevremizi bizim egomuza göre olumsuz bir şekilde düzenlemeye ve bozmaya başlıyoruz.

 

Yaprak Özer: İnovasyonla ego ters orantılı mıdır?

Belli bir yerde az bir şey özgüven gerekiyor ama her şeyin muktediri siz olduğunuzu düşündüğünüz anda inovasyon ters çalışmaya başlıyor. Yani ben çok bildiğimi düşündükçe bir kere öncelikle müşterinin ihtiyacını zaten algılamıyorum. Çalışanıma önem vermiyorum. Çalışanıma önem vermediğim için ortak aklı kullanamıyorum. Örneğin onunla ilgili çalıştay yapmıyorum. Bütün bunlara baktığımızda büyük fırsatları da kaçırıyorum. Birçok büyük kurumun veya başarılı iş adamının geçişi engellemesinin temel sebebi oradaki patikaları, oluşmuş olan patikaları fakat bu patikaları zaman içerisinde ego ile birlikte alternatif bir yola sokamamaları.

“Akıllı ol”, Kendininkini; Daha Akıllı Ol Başkalarınınkini Kullan

---

Yaprak Özer: Konular, sorunlar, fırsatlar adeta sözleşmişler, geometrik artıyorlar. Arayış içindeyiz. Temel nedeni ayakta kalabilmek. Ne arıyoruz… günü kurtaracak çözümler, gemiyi yüzdürecek kazanç, daha ileri taşıyacak ekip, rakipten farklılaşacak hizmet, yaratıcı ürünler…

Gözümüz dışarıda, bize doğru yolu kim gösterebilir diye sorguluyoruz… Doğru çözümlere ulaşmak tabii ki ehil yöntemlerle mümkün. Ama ne kadar “şahane” çözüm ithal ederseniz edin iş, içeride bitmiyor mu?  Önerileri uygulayacak ekiplerin fikri yok mu? Gelen önerileri uygulamaya her zaman her koşulda gönüllü oldukları söylenebilir mi?

Yönetim ve inovasyon danışmanı Yekta Özözer ekibiyle çalıştay düzenliyor; diğer ifadeyle ortak akıl toplantıları. Akıl akıldan üstündür gibi güzel deyişleri kullanmayı sevsek de ortak akla sıklıkla başvurduğumuz söylenemez. Sözü fazla uzatmayacağım, başkasının aklını kendi aklına eklemek isteyen şirketlerin çözüm ortağı olan danışmanlardan biri olarak Özözer’den yöntem ve gözlemlerini anlatmasını rica ettim.

 

Sık sık duyduğunuz çalıştay ya da ortak akıl toplantılarının ne işe yaradığını, nasıl organize edilebileceklerini, sonrasında ne şekilde yönetilmeleri gerektiğini anlattı.  Söyleşimizin çarpıcı detaylarından biri “kök nedene inmek” tespiti oldu. Kök nedene inmeden sorunların etrafında yolculuk yaptığımızı gördüm. Özözer’in yanıtlarını, sorunları çözmekte ya da fırsatları yakalamakta faydalanacağınızı düşünüyorum. Dikkatimi çeken bu söyleşiyi metin formatında Yaprak Özer blog’da, dijital olarak Youtube kanalımda paylaşmaktan mutluyum.

 

 

Yaprak Özer: Çalıştay nedir? Niye yapılır? Kim talep eder?

Çalıştay herhangi bir konuda yapılabilir. Örneğin, müşterimize daha iyi hizmet verebilmek için ne yapabiliriz veya yeni nesle eski nesli biraz daha adapte edebilmek için neler yapabiliriz, şirketimizde büyümeyi nasıl yapabiliriz, öğretim sistemini nasıl geliştirebiliriz gibi.

 

Yaprak Özer: Yöneticiler bu soruları bilmiyor mu? Size niye ihtiyaç duyuyorlar?  

Akıllı insan aklını iyi kullanır, daha akıllı insan başkalarının akıllarını da kullanır. Çalıştayların iki tane büyük amacı var. Bir tanesi herkesin ortak aklını kullanabilmek çok daha iyi bir şey ortaya çıkarıyor. Çünkü şirketler büyüdükçe dışardaki bilgileri bir araya getirmek zorlaşıyor. Büyük bir bankayı düşünün, bir otomotiv şirketini, beyaz eşya şirketini, tekstil şirketini veya bir hizmet şirketini, kafe & restoran bile olabilir, ön yüzde müşteri ile odaklanan kısmın bildiği ile arka tarafta satın almanın bildiği yeterli olmuyor. İnsan kaynaklarının bildiğini de getirmek gerekiyor. Satışçıların, mali işlerininkini de getirmek gerekiyor. Hatta müşterinin müşterisinin ya da tedarikçinin tedarikçisinin bilgisini getirmek gerekiyor. Dolayısıyla dünya büyüdükçe bu parçaları birleştirmek zorlaşıyor. Hâlbuki büyük değişim ve başarıların değişik bilgileri bir araya getirmekten geçtiğini görüyoruz. Örneğin Rönesans’ın çıkış noktası; önce Medici ailesi bir araya getirmiş, daha sonraki yüzyılda Paris’te ve Roma’da kafelerde tartışmış birbirlerinden etkilenmişler. Bizde de Anadolu’da var, değişik ekoller birbirlerini tetiklemişler. Osmanlı dediğimiz Selçuklu’dan, Türkmen’den, Bizans’tan, Lidyalı’lardan bilgi sentezlemiş bir yer.

 

Yaprak Özer: Çalıştay da bir araya getirilmiş bilgiler.

Bir amaç çerçevesinde, örneğin motivasyonu arttırmak, bir sorunu çözmek olabilir. Mesela yeni bir işletme kuruyoruz, nasıl yapalım da olabilir. Karlılıkta sıkıştık, yeni pazar alanları bulmak da yeni ürün geliştirmekte olabilir. Amaç çerçevesinde yapı oluşturulduktan sonra alttaki diğer bütün iş ortaklarının bir araya getirilmesi, çoğu durumda da çalışanların bir araya getirilmesi, fikirlerini alarak yaratıcı, iyi çözümlerin getirilmesi ve bir sonuca varılması süreci.

 

Yaprak Özer: Soruları siz yönlendirdiğiniz için gerilim olmadan toplanmak mümkün oluyor herhalde…

Doğru, şöyle bir durum var, bazen dışardan bir göz daha objektif sorular sorabiliyor. Ana hedef belli ama örneğin motivasyon arttırmak, yeni bir pazar alanı bulmak, farklı alanlardan soru sorduğumuz için farklı düşünmeye sevk ediyoruz. Teknikler de kullanıyoruz. Türkiye’de şu da olabiliyor, siz moderatör olarak dışardan birisi varsa daha rahat konuşuyorsunuz ama kendi müdürünüz ya da direktörünüz varsa acaba eleştirilecek miyim korkusu olabiliyor.

 

Yaprak Özer: Siz içerdeki farklı bilgilerin ortaya çıkmasını mı sağlıyorsunuz?

Evet. Nasıl bir koç konuyu çok detaylı bilmesi gerekmez ama süreci iyi yönetip o kişinin doğru bir şeyi bulmasını ve onu uygulamasını sağlar, biz de kuruma belli ölçüde koçluk yapar gibi onlardaki ortak aklı çıkarıp grubun büyüklüğüne, ihtiyaca göre işe yarar fikirler ortaya çıkmasına ve çıkarken kesilmemesini sağlıyoruz. Zaman içerisinde farklılıklar getirdim, önce mutlaka kök nedene inmeye çalışıyorum. Bulduktan sonra üzerine yaratıcı fikirleri veya fırsat alanlarını genişletiyoruz.

 

Yaprak Özer: Bulmaya çalıştığınızda çok zaman kaybetmiyor musunuz?

Orada iki tür çalışılıyor. Bir tanesi, gerçekten önceden yapılmış analizler olabiliyor ya da eğer firma bunu yapmak istemiyorsa iki saatte kök nedenleri bulmalarına yardımcı olup, sonra yaratıcı fikirlere geçiriyorum. Kök neden süresini biraz kısaltabilirseniz bazı durumlarda minimum 4 saatte bitebiliyor. Birçok uygulamamızı bir gün olarak yapıyoruz. Şehir dışından gelenler oluyor. Konu çok detaylandırılıp daha da projelendirilmesi gerekiyorsa o zaman 2 güne de çıkabiliyor. Ama genelde bir gün.

Yaprak Özer: Şimdi en kritik olan bu çıktıları fırsata çevirmek.

Kesinlikle.

 

Yaprak Özer: Çıktısı kullanılıyor mu, o konuda fikrinizi almak istiyorum.

Bizim birçok çalıştayımızda sonuçlar neredeyse yüzde 90 oranında uygulandı. Takip ediyoruz. Sürecin şöyle olmasında yarar var. Önce doğru kişileri bulmaya çalışalım. Farklı fikirler gelsin. Birinci aşamada konuyu ortaya atıyoruz. Önce kök neden, sonra yaratıcı fikirlerin geliştirilmesi arkasından bu fikirler çıktıktan sonra grubun kendisine de seçtirtiyoruz. Burada amaç şu, biz ne kadar katılımcıları gerçekten bu işin içinde söz sahibi yapabilirsek onu daha sonra sahiplenme oranları o kadar artıyor. Sonraki aşamada gerekli fikirleri seçmelerini sağlamaya çalışıyoruz.

Yönetimin de o süreç içerisinde olmasını sağlıyoruz. Burada ince nüans şu, kim işin içindeyse o süreci sahipleniyor. Çalıştay süresince katılımcıları işin içine katmaya çalışıyoruz. Seçme ve projelendirme için yönetimi de katmaya çalışıyoruz ki, sonrasında projelendirilmesi ve uygulanması lazım. Bu süreçt bazen ayrı bir değişim gerektiriyor. O yüzden biz yönetimden şunu bekliyoruz, bu fikirlerin gerçekten arkasında duracak mı, uygulayacak mı?

Yaprak Özer: Çalıştayın temel yararı ne?

İki tane büyük yararı var. Bir tanesi ortak akıl, daha çok akıl, hepimizin aklında daha üstte bu ego, eko ile ilgili, ikincisi ise bir kişi o sürecin içinde kendisi ne kadar yer alırsa daha sonra uygulamada sahiplendiği için işin içine katmış oluyoruz.

 

Yaprak Özer: Başarıya odaklanan bir şirket için çalıştay ne sıklıkla yapılmalı?

Kesin bir süresi yok. Özellikle Alman firmalarında ortak akıl toplantılarının oranı daha yüksek. Genellikle Türkiye’de veya Alman kültüründe olan firmalar sendikayı, işçiyi daha çok işin içine katan çalıştaylar yaparlar. Problemleri ortak akıl ile çözme inancınız yüksek ise çalıştay yapma sıklığınız o kadar artıyor.