Simply enter your keyword and we will help you find what you need.

What are you looking for?

Search








Generic filters

  /  Murat Özbilen

Murat Özbilen

Murat Özbilen

Murat Özbilen

Yönetim Danışmanı, Güvercin İletişim Hizmetleri Yönetim Kurulu Başkanı

Murat Özbilen, verimlilik artırma, denetim, organizasyonel ve teknolojik sistem geliştirme ve entegrasyon, aile şirketlerinde devir planlaması ve stratejik yönetim projeleri ile zamanın ruhuna uygun alt başlıklarda ortağı olduğu uluslararası platformun dinamikleriyle danışmanlık yapıyor. Danışmanlığını yaptığı konularda, gerek aile şirketinde, profesyonel çalışmalarında ve bazıları hayli tanınmış marka olarak devam eden girişim tecrübelerinde edindiği sıcak deneyimler üzerinden yönetmesi katma değer yaratan bir ayrıcalık.

Özbilen, Institute of Industrial Engineer’dan Mitchell Fein-Outstanding Leadership and Profession ödülü ile Sigma Xi, Onursal Araştırma Topluluğu’ndan Junior Researcher ödülüne sahip. Halen Rotterdam Universitesi (Hollanda), SRBII (Belçika) ve Özyeğin Üniversitesi’nde öğretim üyesi.

Özbilen aile şirketlerinin yönetiminde önemli deneyime sahip. Özbilen’e göre girişimciler şirketi kurup pazarda yer edindikten sonra girişimcilik ruhunu yönetme becerisine kaydıramıyorsa, ilk başta varlıkları şirkete büyük katkılar sağlamasına rağmen, artık yönetime zarar vermeye başlarlar. Bu nedenle de işi profesyonellere devretmek gündeme gelir. Ancak bu da ailenin tamamen yönetimden çekilmesi anlamına gelmiyor: “Aile şirketleri kuruldukları anda çok dinamiktir. Patronlar aynı zamanda yöneticidir. İş ile ilgili tüm değer yargılarını, görüşlerini aynen aktarırlar. Böyle bir şirket pazarda yer edindikten sonra artık önemli olan girişimcilik ruhundaki etkinin yönetebilme becerisine dönüşmesidir.”

Lisansını Polytechnic University, NY’da Endüstri Mühendisi olarak tamamlayan Özbilen yine aynı okulda Sanayi Mühendisliği alanında yüksek lisans yapmış, eğitimine ABD, Hollanda ve İngiltere’de operasyonel denetim, IT/IS, Lojistik Yönetimi alanlarında devam etmiştir. BMC’nin ortaklarından olan Murat Özbilen, şirketin Orta Doğu, Afrika ve Türki Cumhuriyetler direktörüdür.

Andersen Consulting, Arthur Andersen, ARGE Danışmanlık ve IBM Consulting Group’da danışmanlık ve üst düzey yöneticilik görevlerinde bulunmuştu.

  • Aile Şirketlerinde Nesil Değişimi
  • Değişimin Yönetimi/Değişimin İnsan Boyutu
  • Farklı Kültürlerle Performans Göstermek

10 binde 1 fikir başarıyor


Hepimiz başarmak istiyoruz. Var mı aksini düşleyen? Ben de başarı sorularını sınırladım. Yeni girişilecek bir işi nasıl başarırım? Nedir bir girişimcinin karşısındaki engeller ya da tuzaklar?…

İşte pratik sorumuz: Ben bu işi nasıl başarırım?
Tavsiyemiz: Efsane zenginler gibi garajda (sıfır maliyet) başla, ama gözünü zirveden ayırma. Tüyo: Ne yaparsan yap küçük kalmaya özen göster. “Küçük”ü siz nasıl isterseniz yorumlayabilirsiniz. Diğer klasik nasihat ise tabii ki; pazarı da müşteriyi de çok iyi tanı… Bildiğin işi yap, bildiğin alandan şaşma ve çok farklı ya da çok yeni bir şey yarat!…
Klasik olmayan nasihat; tutkulu ol ama saplantıya kayma… Acele et ama hızlı gitme. Sindir! Ve finans… ahh o para pul işi yok mu, mali tarafı asla göz ardı etme.

Murat Özbilen yönetim danışmanı. Yerel ve küresel çok ama çok örnekle çalıştı, çalışıyor. Kapsamı mümkün olduğunca daralttım, ben sordum o yanıtladı. Bakalım işinize yarayacak mı;

Bir senaryomuz var. Aktör önde gelen kurumlardan birinde çalışıyor. Dışarıdan başarılı. Mutlu olması gerekiyor. Değil ama!… 40-45 yaş aralığında, dijital pazarlama profesyoneli. Her şeyden sıkılmış görünüyor… Ama bir hayali var. Tutturmuş restoran açacağım diye. Müthiş aşçı olduğunu sanmayın azimle kendisini eğitiyor. Her ay maaşını sorunsuz alırken, kalbinin sesini mi dinlesin yoksa makul mu olsun?
Tam ikilem. Çok sık karşılaştığım konulardan bir tanesi. Çünkü okul bittikten sonra birçok kişi kurumsal yerlerde çalışmaya başlıyor. Orada kariyerleri yavaş yavaş gelişiyor, büyüyor. Öte yandan da içlerinde o veya bu sebepten dolayı uhdeler oluyor. Ben şunu yapsam, ben bunu yapsam diye. Belli bir zaman sonra da patlama noktasına gelebiliyor. O zamana kadar inşa ettiği bir geçmişi var, kariyer olabilir, gelir seviyesi olabilir, ailesi varsa çoluk çocuk var. Dolayısıyla bunların getirdiği mesuliyetler var. Yani bir yandan bir yolda gidiyor ve bir yandan da bir yoldan kendisini çıkartacak, ayartacak kafasında hoş fikirler de var. Dolayısıyla bunun aslında iki tarafından da ayrı ayrı bakmak lazım. Bence iki bacağı var. Bunlardan bir tanesi o start-up veya yapacağı iş ile ilgili olan şeyler. Yani tamamen o işe yönelik olan konular. Bunlar nedir? Herhangi birisi bir şeye başlarken, dünyanın neresinde olursa olsun, en önemli şeylerden bir tanesi mümkün olduğu kadar küçük başlaması. Ama gerçekten mümkün olduğu kadar küçük başlaması. Hatta şöyle bir anekdot anlatayım. Ben deniz, tekne ve o tip şeyleri seviyorum. Ama hiç teknem olmadı. Çok arzu ederdim fakat almaya niyetlendiğim zamanlarda bir tanıdığımız dedi ki, “bir tane Zodiac bot al, üç yaz boyunca hala sizde duruyorsa bir büyüğüne geçebilirsin.”. Hakikaten o Zodiac bot ilk sene her gün suya indirildi ve kullanıldı. İkinci sene evde kaldı, şişirilmedi bile. Üçüncü sene indirdik, çalındı gitti. Başka deyişle üç sezonun sonuna kadar duramadı. Demek ki bir bildiği varmış.

Tecrübeye kulak vermek lazım.
O yüzden birincisi mümkün olduğu kadar küçük başlamak lazım.

“Mümkün olduğu kadar küçük” deyince “bir tutam tuz, birazcık baharat, az biraz kekik…” der gibi. Mümkün olduğu kadar, ne kadardır?
Burada söylemek istediğimiz şey, kişinin iyi bildiği işi yapmasında fayda var. Yani bahsetmiş olduğunuz kişi yemek konusunu kendisi çok iyi bilmiyorsa, inceliklerini bilmiyorsa, kendisi bizzat bunu yapmıyorsa o zaman böyle bir şeye girmesi, başkasına güvenerek işin ana temel mutfağını teslim ediyor olarak bir yere giriyor olması oldukça riskli bir şey. Demek istediğim bu. Dolayısıyla mesela teknoloji firmalarına, start-up’lara bakıyoruz, birçoğu bizzat kendileri kodlamaları yaparak başlıyorlar.

Garajda başlama.
Aynen. 3-5 arkadaş bir araya geliyorlar. Mümkün olduğu kadar düşük maliyet. Yurt dışında bunun modelleri var. Yanında eleman çalıştırdığın zaman dahi onu şirketten bir hisse vererek çok düşük rakamlara çalıştırıyorsun. O yüzden ilk düşünmesi gereken şey bu. Tabii bizzat beceri alanında olmasında fayda var. Kendisini geliştirebilir.

Her iyi yemek yapan, lokanta, iyi kod yazan biri yazılım-evi kurmalı mı? Ben çok güzel resim yapıyorsam resim atölyesi açabilir miyim? Kriter ne olmalı?
Hangi konuda girişime başlayacaksak şu iki kriterden bir tanesinin gerçekleşiyor olması lazım. Bir, hiç kimsenin yapmadığı bir şeyi ortaya çıkarıyor olmak. O ana kadar hiç kimsenin yapmadığı ya da yapılan bir şeyi daha farklı yapıyor olmak… Tepesine kuş kondurmak da farklıdır, çok düşük maliyetle yapmak veya farklı kalite boyutuna taşımak da farklı yapmaktır. İki tanesinden bir tanesini sorgulaması gerekiyor. Bunun için de pazarı iyi bilmesi lazım. Ben nerelere hizmet verebilirim, kimlere – pazarın hangi tarafına hizmet ediyorum. Sadece müşteri tarafını bilmek değil aynı zamanda pazarda benzer işi yapanlarla da mukayese ederek, “Acaba ben bunu onlardan farklı mı yapıyorum? Anlatabildiğim bir farkım var mı?” Tabii zaman geçtikçe bunlar daha zor olmaya başlıyor. İstatistiklere göre 10 binde 1 tane fikir tutuyor ve geliştiriliyor.

10 binde 1.
Start-up’larda şu anda böyle.

Türkiye için mi söz ediyoruz, yoksa ABD rakamı mıdır bu?
Bu dünyada genel olan bir şey.

Türkiye’de oran ne olabilir? Daha mı kolay ya da tersine daha mı zor?
Pazar belki bazı alanlarda daha kapalı olabilir. Bazı şeylere erişim daha zor olduğundan dolayı olabilir. Ama pazar yeri ne kadar büyükse, mobilite ne kadar fazlaysa ve insanlar rahat erişebiliyorlarsa o kadar rekabetçi ve o kadar zor olmaya başlıyor. Fakat sadece bu da değil, farklı olması ve/veya “unique” tek olması gerek. Bir de fikirlere alkış tutan bravo diyen çok olur, tam tersine fikrini, düşüncesini öldürmeye çalışmasında fayda var. Buradan neyi söylemek istiyorum? Niye olmayacağı, neden ters gidebileceği konusunda ciddi beyin fırtınasına ihtiyaç var.

Bunu insan kendi kendine yapamıyor.
Yapamıyor çünkü orada tutku ile kendi geliştirdiği şeye bağlı kalıyor.

Diğer yandan tutku öldürülmemesi gereken bir şey…
Doğru.

Örneklerle işin neden olamayabileceği konusunda fikir ortaya koyduğunda da yanlış anlaşılabiliyor.
Evet. Demotive ediyorsun diyor. Belki bunu, yapısal yapmakta fayda var.

Nasıl?
Kastım şu, birincisi kişinin sırf kendi sesini dinlemesi değil bu işler içerisinde olan veya bu işlere yakın olan insanlardan bir grupla şöyle bir çalışma yapabilir. Diyebilir ki, “fikir bu”. Bir tahtaya önce pozitif taraflarını yazalım diyebilirler; bu iş niye tutar, niye güzel bir şey olabilir, nasıl bir katkı sağlar… yazabilirler. Sonra, herkes ciddi anlamda bunun negatif tarafını söyler. Bu sefer negatif tarafları yazarlar. Böyle olduğu zaman farkındaysan iki tarafı da objektif bir platforma getiriyoruz. Tartışma muhtemelen verimli geçer. Tek başına kendisinin yapması değil, bir grup arkadaşıyla yapıyor olması faydalı.

Bence buraya kadar tartışmamız romantik. Gerçekçilik katmak istiyorum. Bu ve benzeri bir start-up ne tür bir maliyetle doğuyor? Ne kazanır diye soramam ne olduğu belli değil ama kazancı sağlayan nedir? Bu ister bir yemek firması ister başka bir uygulama olsun… Örneğin okuldan yeni mezun, üstelik yetenekli 3 tane kameraman bir araya gelmek istiyor. Sektörde de hayat serbest çalışmaya yatkın, iyi yapanlar da aradan sıyrılıyor. Gel şirketleşelim diyorlar. Böyle bir örnek de olabilir. Bunlar çok karşılaştığımız örnekler…
İşte o iki şeyden bir tanesini söyleyebiliyor olması lazım. Birincisi, şirketleştikleri takdirde neyi farklı yapacaklar. İkincisi, eğer bir şeyi farklı yapmayacaklarsa şirketleştikleri takdirde ortaya “unique” bir şey çıkacak mı? Ortaya kendine münhasır bir şey çıkacaksa bir mana ifade edebilir, bir sonraki aşamaya geçip üzerinde biraz düşünülebilir. Diğer işte Türkiye’nin birçok yerinde bir anda çekim ihtiyacı vardır, belki bu sektöre hizmet verebilme açısından önemli olabilir, bir mana ifade eder. Ama eğer herkes sadece kendi yaptığını yapacaksa, sadece güçleri bir araya getiriyoruz dendiği zaman, özel bir şey değilse, mevcudu farklı şekilde yapma açısından bir avantaj sağlamıyorsa bir değeri yok. Ne zaman her proje ortaya çıkmağa başlasa, ben start-up’lara şunu tavsiye ediyorum, başladıktan sonra 3 lira da olsa, 5 lira da olsa, hiç parasına bakmaksızın para bulmaya, yatırım bulmaya çıksınlar. Birilerine anlatmaya başlıyorsun. O anlatma esnasında sana ciddi anlamda soru geliyor. Çünkü hiç kimse 1 lirasını bile sokağa atmıyor. Birilerinden ama az ama çok yatırım alabiliyorsan, bir sonraki adım için çok ciddi bir enerji kaynağı olmaya başlıyor. Finansal anlamda değil. Ama fikrin doğru fikir olduğuna inanıyorsun. Bu arada o yatırımı yapanların da baktığı tek şey sadece fikir değil, fikir eksik olsa da geliştirilir. Arkasındaki kişilerin takım halinde o işi yaptıklarını biliyorlar. Takım halinde yapmaktan kastım da diyelim iki kişi böyle bir işe giriyorsa, bu iki kişi tabiri caizse kafalarını koymuş şekilde giriyorlar. Bir tanesi, “benim zaten başka işim var, ben buna öylesine destek veriyorum” falan dediği anda yatırımı yapacak olanda soru başlıyor; fikir güzel ama arkasındaki ekip dağılırsa benim bu işe yatırdığım para da dağılır gider. Ekibin tutkuyla asılması, geriye düştüklerinde hiçbir şey olmamış gibi devam etmeleri gerekiyor. Bu imajı da karşıya verebilmeleri lazım.

Gözlemlerime göre yatırımcı anladığım kadarıyla bir takım, takımda da dengeli bir dağılım görmek istiyor. Yanılıyor muyum? Biri yaratıcıysa, diğeri uygulayıcı, öbürü finansçı olmalı diye düşünüyorlar.
Aynen. Kesinlikle doğru. İşte orada zaten bizim hep proje yönetimi dediğimiz şeyler devreye girmeye başlıyor. Yani kararların bütün takım halinde verilmesi. Bu lafta çok fazla kullanılıyor. Biz bir takım mıyız, takımız. Ama ne zaman ki bir zorluk oluşuyor o zaman hakikaten beraber aşıyorlarsa o zorluğu, o zaman testi geçip bir takım olduklarını gösteriyorlar. Ama bir zorluk olmaya başladığı zaman birçok defa dağılma başlıyor. Mesela bu zorlukta start-up’larda genellikle finansal tarafıyla ilgili olabilir.

Ceplerinde para mı olması lazım?
Hayır gerekmiyor. Çünkü parayı zaten belki yatırımcı verecek. Ama arkalarındaki iletişim nasıl? Eğer sürekli birisi işte “bu benim fikrim, aldık geliştirdik” vesaire gibi giriyorsa kelimelerden, vücut lisanından, birbirlerine olan tavırlarından karşıda bir ekip olup olmadığı anlaşılır… Mesela futbolda gazeteci mikrofonu forvete uzatıp “…çok iyi onadınız ama kaleci biraz kötüydü…” dese forvet hiçbir zaman “… ya evet hakikaten biz ileride çok iyi oynadık ama kaledeki arkadaş maalesef kötüydü…’’ demez, anın da topu çevirir; “… hepimiz elimizden geleni yaptık’’ der. Bu önemlidir. Arkada bir takım olması çok önemli. Finansal tarafta da birinci günde finansı yönetecek birisi lazım olmayabilir; örneğin birkaç arkadaş ev odasında sıfır maliyetle kodlamaya başlıyorlarsa hemen gerek yok.

Nereye satacağını bilmesi lazım.
Pazarı da müşteriyi de çok iyi tanıması lazım. Bildiği iş, bildiği alan olması ve çok farklı ya çok yeni bir şey yaratması lazım.

Okuyan sadece gençlerin soyunacağı bir alanı konuştuğumuzu düşünmemeli değil mi?
Değil tabii ki.

Örneğin akademide enteresan gruplar var. Bir hocanın etrafında buluşmuş akademisyen ve öğrenciler, fikirlerinin çok ama çok önemli olduğunu düşünerek yoğun duyguyla bağlı oldukları projeyi özenerek saklayıp raflarda tozlanıp kaldığını ve hükümlerinin geçtiğini gözleyebiliyoruz.
Bugün inanılmaz derecede hızlı bir devinim, mobilite var. Bu sebepten kim olursa olsun mesela üniversite camiasında hocaların çevresinde ki, bu birçok yerde var olan gerçek… İşin güzel tarafı, birçok yerde start-up ve yeni fikirler için destek fonksiyonları da var. Devletler destek veriyor, açık çalışma mekânları var, farklı alanlarda da şirketler içerisinde de destekler bulunabiliyor, “fikrin varsa gel burada geliştirelim” deniyor. Birkaç yıl önce Portekiz’de katıldığımız bir toplantıda, Portekiz Başbakanı çıktı, (ABD’de Trump’ın seçildiği dönemdi) “Oradan çıkacak arkadaşları bekliyoruz. Bir an önce yer vereceğiz onlara…” dedi. Destek fonksiyonları var, fikrin güzelse, fikrin varsa gel buraya diyor. Fakat, benim fikrim var, bunun üzerine gidiyorum diyemezsiniz bir zaman koymak lazım.

Nedir o zaman?
O, projesine, yapılacak olan yatırım miktarına, olgunluk süresine, başlangıca kadar ne kadar zaman alacağına göre değişiyor. Ama belli bir zamandan sonra fikir hedefine ulaşmadıysa bırakması lazım. Yani bir aşçı kuru fasulyeye tutkundur ama hayatım boyunca kuru fasulye yapacağım diye girmemesi lazım. Zaman içerisinde başka yemeklere kayması esneklik göstermesi lazım. O yüzden tutku, gerekli ama saplantı haline gelmemesi lazım. Fikir öldüyse bir sonrakine bakmak lazım.

Tutku ama saplantı değil.
Aynen.

Hızlı ama ne olabilir?
Acele ama hızlı değil belki. Acele ama yavaş yavaş.

Ve ekip arasındaki hikâye?
Evet. Ve finans tarafı çok çok önemli. Mali tarafı asla göz ardı etmemesi lazım. Bir de bu süreçte eğer profesyonel bir hayattan çıkıyorsa o zaman kendisi de para kazanamayacak demektir.

Kritik soru: çıkar mıydın? Devir bu devirken, çıkar mıydın?

Mesele devir değil. Herkesin kendine sorması gereken bir soru. Ben genç yaşlardan beri kendi başıma çeşitli şeyler yaptım, birçoğunda başarısız olup nasıl düşüldüğünü bizzat yaşadım. Düşüldükten sonra nasıl kalkılabileceğini yaşadım. Kalkılabiliyormuş. Hani derler, ertesi sabah mutlaka güneş doğuyor. Onu birçok kez yaşayınca yavaş yavaş insanın o kasları kuvvetlenmeye başlıyor. Ben çıkardım. Evet, hem de böyle bir dönemde böyle bir start-up’ı deneyebilirdim. Çünkü dünyanın gidişatı da git gide mobiliteyi destekleyen bir şey. Ama başarılı olacak manasında değil.

Kaç kriteri cebine koymuş olurdun?
En azından bir senelik kadar ben buradan para almayacağım şekilde bir finansal parayı kenara koyardım.

Ama para koymayacak mısın? Maliyetlerini indirdin.
Maliyetten bahsetmiyorum. Onların tamamen dışındakinden bahsediyorum. Bu benim tamamen kendi yaşamsal farkım. Nedir? Hayat standardımı belki biraz aşağıya indiririm ama çok fazla aşağıya indirmeden yine yememe, içmeme, sağlık giderlerime, keyfime, bütün bunlara dikkat edecek şekilde en azından bir senelik rakamı bir yerde bir kere kenara koyardım. Yatırım bunun üzerine. O yüzden diyorum eğer mümkün olduğu kadar düşük bir yatırımla başlarsak burada çok da fazla yatırım yapmadan girme imkânı var. Belli bir zaman sonra tutmadığı takdirde de güzel bir fikirdi deyip, bundan neler öğrendik diye çıkıp belki tekrardan bir başka fikir peşine gitmek lazım.

Güzeldi ama olmadı demek acıtan bir şey değil mi?
Doğal bir şey.

Bizi dinlerler mi? Gençlere aşk, zenginlik vadetmedik. Gerçeklerden, mesafeli bir dille konuştuk.
Fakat şöyle bir şey de var; gönüllerindeki ateşin peşinde koştukları zaman iyi ölçmeleri lazım, birincisi, acaba ellerine geçen parayı iyi kullana biliyorlar mı? İkincisi, hangi pazara girmek istediklerini acaba biliyorlar mı? Müşterilerini tanıyorlar mı? O yüzden kurumsal bir yerlerde vakit geçirmenin de bu avantajı var. Bunları öğreniyorsun, işi öğreniyorsun, dünyanın nasıl döndüğünü öğreniyorsun. Herkese ve her duruma göre aslında bunun farklı bir cevabı var. Ama günün sonunda kişinin bizzat kendisinde düğümleniyor.

Ben mesela bu durumda çıkar mıydım, ondan çok emin değilim. Kriz Türkiye’nin kapısını bu şekilde çalmışken bir süre dururdum izlemede kalırdım. Ne olduğuna bakardım. Tamam insanın yaşı da ilerliyor olabilir, sanırım bu noktaya geleceğiz…
Yok, sadece o da değil. Yarın koşullar başka olacak. Ama her halükarda zaten başka olacak. Öbür gün ondan daha da başka olacak. Söylemeye çalıştığım şey şu, eğer birisi start-up’la kendi işi ve benzeri işler gibi uğraşmak istiyorsa o zaman zaten bizzat kendi ruh hali içerisinde bu değişikliklere alışkın ve açık olması lazım. Ne demektir? Pazarı sadece burası görmemek lazım. Gidip başka ülkeye yerleşebilme esnekliğine de sahip olması lazım. Benim her zaman tavsiye ettiğim şey şu, bir yere doğru gitme isterken onu belki bir genel vizyon olarak görmek lazım ama oraya giden yolda da sürekli manevra yapabilme becerisini ve ataklığını barındırmak lazım. Ataklığın düşmeye başladığı andan itibaren zor olmaya başlıyor. O bekleme her zaman var olabilecek bir şey.

Peki, beklemeyin görün.
Erken görürsen en azından bir defa daha değiştirip bir daha görme şansın var. Ama çok geç görürsen bak Elon Musk’a kaç defa bir şey yapmış vaziyette, en son belki havluyu atacakken bambaşka taraflara çıktı. Ama şimdi yine bambaşka dertlerle uğraşıyor. Rollercoaster gibi hayat böyle. Hayatı çok da ciddiye almamak lazım. Rollercoaster gibi adapte olmak lazım.

 

Hızlı Yaşadı Genç Öldü


önetim Danışmanı Murat Özbilen, iki ana dalda faaliyet gösteriyor. Biri aile şirketleri, diğeri proje yönetimi. Çok uluslu bir firmanın kurucularından. Kendisine aile şirketleri dinamiklerini ve ekonomik kriz karşısında gösterdikleri direnci sormak istedim. Ekonomimizin yüzde 95’ini oluşturan bu yapılar bildiğiniz aile. Kavga, mücadele, sevgi, şefkat… Ne ararsanız var. Bunun için bu kadar güçlü bu kadar zayıf olabiliyorlar.

Öncelikle tariften başlamalı diye düşünüyorum. Özbilen’in ifadelerinden aile şirketleri aslında, şirket hissedarlarının büyük bir çoğunluğunun bir ailenin içinde olduğu veya aileymişçesine birbirine yakın akrabalık ilişkileri veya yakın arkadaşlık ilişkisi içinde oldukları bir yapı. Şirket kontrolünün bir ailenin veya bir grubun elinde olmasına, aile şirketi deniyor. En uzun süreli aile şirketlerine dünyada Japonya’da ve Uzak Doğu’da rastlanıyor. Türkiye’de de var uzun süreli oluşumlar ancak ne yazık ki sayıları çok az.  Osmanlı’dan günümüze gelebilen gıda firmaları… Aklınıza baklava, kahve… geleceğinden eminim.

 

Ekonomimizin ne kadarı aile şirketlerinden oluşuyor?

Günümüze baktığımızda, Türkiye’de aile şirketlerinin tüm şirketlere oranı yüzde 95 civarında. Amerika’da da bu oran yüzde 75’ler civarında.

Sağlıklı olan hangisi?

Aile şirketleri son derece sağlıklı, çünkü kuvvetli ve iyi tarafları var aile şirketlerinin. Çok ciddi itici güç yaratıyorlar ekonomi açısından. Aile içerisindeki değerleri vs. de yaşattıkları için, çok katkıları oluyor ama aradaki fark şu: İkiye ayırmak lazım. Kurumsallaşmış aile şirketleri var, kurumsallaşamamış aile şirketleri var. Bugün dünyanın en büyük aile şirketi: Walmart. Walmart, kurumsal bir aile şirketi.

Kurumsal ama sanıyorum tehlikede değil mi?

Evet ama 500 milyar dolar cirosu olan bir şirket… Şu anda tehlikede de olsa…

Japon şirketleri çok uzun yıllar yaşıyor… nesi zor aile şirketlerinin?

Kesinlikle doğru. Japonya’da çok eski aile şirketleri var. Zorluğuna yanıt verecek olursam; mesela damatlar gelinler bir parçası olursa, aile şirketi olur mu olmaz mı? Çok kardeş gibi büyümüş iki arkadaş mesela. Bunlar aile şirketi midir, yoksa tanımı bozan bir durum mudur? Tanımlarda birtakım sorunlar var. Ne zamanki tanımlamalar net yapılabiliyor, o zaman istatistiki bilgi de toparlanabiliyor. Fakat bunlar çok yakın zamanlara kadar pek mümkün değildi.

Krizde nasıl performans gösterdi aile şirketleri?

Aile şirketlerinin bir özelliği var; dinamikler, hızlı hareket edebiliyorlar.  Bu bir avantaj. Küçülelim diyebiliyorlar. Hemen şöyle bir yatırım yapalım kararını alabiliyor. Fazla kademe yok. Tek kişi, iki kişi, çok hızlıca karar alabiliyorlar.Küçük aile şirketlerinde tabii tek kişi veya iki kişi belki en fazla. Fakat bu aynı zamanda bir dezavantaj da olabiliyor. Şöyle ki; çok hızlı hareket ettiği zaman, bunun ne tarafa doğru döneceği önemli. Çok kötü bir tarafa doğru da dönebilir. Bugün, birçok şirketin finansal anlamda yaşamakta olduğu sıkıntıların altında yatan şeylerden bir tanesi bu. Para yok. Para dün de yoktu, önceki gün de yoktu… şirketin büyüklüğü de ona göreydi. Birileri bu yönde kararlar ala ala, o şirketi büyütüyor ve şirketi öyle bir büyütüyor ki, finansman açığı oluşuyor, yetişememeye başlıyorlar. Şirket büyümüş ama parası yok.  Arkasında yatan sebep, o bilgi birikiminin eksik olması. Sadece girişimcilik yetmiyor.

Aile şirketlerinde üç tane temel boyut var: Bunlar, ortaklık yapısı, yönetim yapısı ve aile yapısı. Yönetim yapısında her şirkette de insanda olduğu gibi, bir başlangıç aşaması var, bir gelişme ve bir de ilerleme, olgunluk aşaması var.Başlangıç aşamasında önemli olan yaşama çabasıyken, yavaş yavaş orta kademeye gelenlerde başka şeyler önemli olmaya başlıyor. Stratejilerin belirlenmesi, bunların uygulanabilir olması vs. Uygulayabilmek için birtakım kaslara ihtiyaç var.

Aile şirketlerinde hangi kaslara ihtiyaç var?  

Aile şirketlerinde pazarlama becerileri, finans yönetimi becerileri, genel yönetim becerileri kaslarına ihtiyaç var… Normal, bildiğimiz o klasik, okullarda öğretilen becerilere ihtiyaç var.Fakat aile şirketindekiler böyle becerileri çekemeyebiliyorlar şirketlerine. O insanları nasıl yöneteceklerini bilemiyorlar. Hızlıca kararlar değiştiği zaman, orta kademe yönetici, “Ben bir şey söylüyorum ama tam kabul görmüyor” diyor veyahut onun görüşü reddedilebiliyor. Bu sefer de, o beceriyi içeride barındıramıyorlar. Bu sebepten dolayı da hızlı sirkülasyon olabiliyor, özellikle yönetimsel anlamda. Sirkülasyon hızlanmaya başladığı anda da kayıplar fazla olmaya başlıyor.

Keyfiyet şeklinde ifade edebilir miyim?

Keyfiyetten ziyade, hızlı karar verme, sonunu düşünmeden hızlıca sonuca gitme… Eğer bir karar alırken, birkaç filtreden, birkaç grubun gözetiminden geçirirseniz, sizin iki gözünüzle görebildiğinizden çok daha fazla şey görerek bir sonuca varmak sağlıklı.

O zaman bilgi, analiz ve yorum…

Aynen öyle ve bunun yapılabilmesi için de sistematik proseslerden geçmesi lazım.

Bir de kurucu, “Ben biliyorum” diyor galiba…

Bu da şundan kaynaklanıyor: Mesela üç tane fazdan şirketin büyüme aşamasında o girişimcinin çok değişmesi gerekiyor. Çünkü ilk başlarda girişimci olan kişi, eline çantayı alıp bizzat piyasaya çıkarken, olgunluk aşamasında bunları yapmayan birisi olması lazım.  Yani olgunluk aşamasına gelmiş olan şirkette şirketin sahibi, gidip de fabrikadaki bir makinanın nasıl üretim yapacağına müdahale ediyorsa, burada bir kurumsallaşma sorunu var demektir.

Kurumsallaşmasa, hep küçük kalsa ne olur?

Tabii kalabilir. Bu da bir opsiyondur, seçimdir sonuç itibarıyla. Fakat bir yerde doğanın akışına aykırı. Hep küçük kaldığı zaman, rakipler vs. bir zaman sonra gelip, yok ediyor sizi. İki tane daha boyutu var; birincisi, yönetim-iş; bir,  aile boyutu; bir de işin ortaklık boyutu var.İşin aile boyutunda, ilk başta iş kuruluyor, belki genç, atılımcı vs. ama yaşlar ilerledikçe, çocuk vs. devreye girmeye başlıyor. Onlara bir şey bırakacak mı, bırakmayacak mı? Nasıl olacak? Onlardan isteyen var, istemeyen var. Dolayısıyla her halükarda ihtiyaçları arttığı için, iş büyümesi durumu gerçekleşiyor. Doğal hayat onları içerisine çekmeye başlıyor. Aile içerisinde, çocuklara devrin nasıl olacağı gibi farklı sorunlar oluşmaya başlıyor. Çocuklara devrolduktan sonra, üçüncü jenerasyon giriyor. Bugün bir aile şirketi ortalama 24-25 yıl yaşıyor. Oldukça kısa süreler…

İnsan hayatına denk gelecek olsa, 25 yaş çok genç bir yaş.

Oldukça genç… Oysa kurumsallaşma mekanizmalarını hayata geçirebilseler, ama dengeli… bürokrasi yaratmaktan bahsetmiyoruz. Eğer 24-25 yaşı uzatabilirlerse, o zaman verim artmaya başlıyor. Bu, aynen şunun gibi: Sizin elinizde bir arazi var. Bu araziyi ya çok kısa bir süre içerisinde harcar, tüketir, bitirirsiniz, ya daha uzun süre tutabilirsiniz. Daha uzatabiliyorsanız eğer, o zaman oradan aldığınız verim artmaya başlıyor. İnovasyon artmaya başlıyor. Şirketin girişimcilik aşamasında yeni bir ürün vs., sadece şirketin sahiplerine aitken, olgunluk aşamasında artık hâlâ sahiplerine ait olmaması gerekiyor. Yani bu mekanizmaların artık kurulmuş olması, şirketin artık inovasyon yapan bir şirket hâline gelmiş olması lazım.

25 yaşın herhangi bir yeri olgunluk aşamasına geçmeye denk geliyor mu?

Yok genelde o işte tam gençlik aşamaları… Zaten o dönemde o yüzden de eleniyorlar.

Olgunluk dediğimiz kaç yaş?

Olgunluk, aşağı yukarı 60 civarında. Yani 45 ve üzeri yaş. Ama şirket yaşı olarak, olgun hâle gelmeye başlıyor diyebiliriz rahatlıkla.

Kriz ve Türkiye, neredeyse ayrılmaz iki kelime hâline geldi. Nasıl performans gösterdiler? Elinizde istatistik var mı ya da gözlemleriniz?

Gözlemlerim olarak şunu söyleyebilirim: Türkiye’de genelde finans yönetimi konusunda, herkesin cebindeki parayla direkt yatırım yaptığı ve kazanmış olduğu parayı da özellikle küçük şirketlerde, şirketten çekip gayrimenkule yatırdığı bir kültür var. Şirketlerin pozisyonları zayıf. Nakitte değiller.Sıkıntıda oldukları zaman da ya kendi mal varlıklarını satıp geri buraya koyması lazım.???? ya da

Çünkü o mal varlığını da zaten şirketten çekip almış oluyor.

Evet, aynen öyle. O yüzden işte, kurumsallaşma yoluyla şirketine güvense ki, eskilerin şöyle bir lafı vardır: Şirket gayrimenkul getirir ama, gayrimenkul yeni bir şirket getirmez. Dolayısıyla eğer, önceliği şirketim yaşasın, şirket büyüsün, gelişsin ama sağlıklı yaşasın ve sağlıklı büyüsüne verirse, bu gayrimenkullerini ya da kendi malını, mülkünü yapabilir ama kültürün de etkisiyle, biraz hızlı hareket ediyoruz.

Ne öneriyorsunuz böyle bir dönemde?

Mümkün olduğu kadar rasyonel yapılanmaları, rasyonel uygulamalara girmeleri olabilir. Ufalabilirler. İçinde bulundukları sektöre, müşteri durumuna, rekabet ortamına göre vs.

Hangi soruyla geliyorlar size?

Bize aslında geldikleri sorulara örnek;

“Yeni ürün geliştirme süreçlerimizi kısaltmak ve daha atak olmak istiyoruz. Bir sene içerisinde, işte diyelim ki, piyasaya üç tane yeni ürün sürmek yerine, altı tane yeni ürün piyasaya sürmek hızlı, verimli olmak istiyoruz…” diyebiliyorlar. Bu şekilde geldikleri takdirde, bizim proje yönetimi bölümümüzde, yönetim şekillerini değiştirerek, bunları gerçekleştirebiliyoruz. Kurumsal yapılarda gerçekleşebiliyor.

Aksi takdirde, bir yerde bir şey yapıyorsunuz, patron “İyi, tamam çok güzeldi ama tam bize uymuyor veya benim kafama uymuyor” deyip bırakabiliyor. Aşağı ve orta kademeden de yeterince destek almadığı için, bu tür gelişmeler kadük kalabiliyor.

Küçük bir aile şirketi ortalama kaç kişi istihdam ediyor?

Bunların sayısı çok değişebiliyor ama 50-60 da olabiliyor. Sayı arttıkça, orada kurumsallaşma daha önem kazanmaya başlıyor. Çünkü kurumsallaşamadıkları zaman, o büyük sayıları yönetemez hale geliyorlar.

Baba kuruyor erkek evladın işi yürüteceği düşünülüyor.

Bu arada kadın CEO ve Başkanların oranları da yaklaşık 10-15 yıl geriden geliyor. Aile şirketlerinde yönetimde kız çocuklarının erkek çocukları ile aynı orana gelmesi 10-15 yıl geride…

Klasik hikayeler okurduk; örneğin, baba, asla yetkiyi bırakmaz. Şimdi bu hikâyeler yok galiba.

Aslında bu hikâyeler hâlâ var. Fakat zannediyorum bu, günümüzde baba şirketi kurduktan sonra, illa bunun çocuklara devrolması artık şart değil. İnsanlar bunu fark ediyorlar ve bu önemli bir farkındalık. Çünkü çocukların merakları çok farklı yerlerde olabilir. İlla işte benim oğlan gelsin, işin başına geçsin. İyi de, çocuk istemiyor. İstemeye istemeye, belki aile baskısından dolayı, işin başına geçiyor. Başarılı olamayabiliyordu. Hem o çok mutsuz oluyordu hem iş çok fazla büyümüyordu. Üçüncü jenerasyon zaten kalmıyordu.Yavaş yavaş çocuklar artık kendi yollarını kendileri karar versinler diyebiliyorlar. O yüzden de aslında kurulan işin tek başına, bir nesilden sonra tamamen yok olmaması için, eğer o kuran nesil, işi yavaş yavaş o kurumsallaşma yoluna sokarsa, en basit halde, belki o işini satabilir ya da işini devredebilir.

Ne yazık ki bu dönemde pek mümkün olabilecek bir şey değil.

Mümkün olamayacağı gibi, aslında tam tersi çok mümkün de olabilir. Çünkü zorda olan şirketleri, nakdi olanlar çok rahatlıkla alabilirler. Piyasasını alabilir vs. Bir yatırım olarak da gözükebilir bu dönem. Ama dediğim gibi, herkese eşit bir şekilde piyango vurmadı.

Fırsat ya da tehlike olarak, konuşmadığımız, işaret edebileceğiniz ne var? Bu şirketlerin teknoloji ile ilişkileri nedir?

Oradaki bakışları da aynı. Mesela teknolojiye yatırım yapıyorlar. Yapmaları ya da yapmamaları, şirketin başındaki patronun bu konuda olan vizyonu…

O zaman her şey iki dudağın arasında… Çok da ileriye gitmemiş. Bir dönem aile anayasası konusu popülerdi, hazırken sancı çekiyor, üzerlerine uymayan anayasalar yapıyorlardı.

Genelde dışarıdan dikte edilen şeyler sıkıntı yaratıyor. Danışmanların. Bizim mesela daha önce yaptığımız birkaç tane danışmanlık projesi vardı. Biz o projelere hukukçu ve psikologla beraber gidiyorduk. Çünkü psikolog, burada en önemli şeylerden bir tanesi olan, aile fertleri arasındaki iletişim problemlerini kırıyor.  Bakıyorsunuz, görüntüde gayet iyi, ama detaya baktığınız zaman, damat ya da gelin, kayınpederine, “Sen bir defa bile benim odama uğramadın” diyor. Kayınpederi de diyor ki, “Ben hiçbir zaman senin o işi yapabileceğini düşünmedim ki evladım”. Bunların konuşulması, temizlenmesi lazım. Bunlar yapılmadan, “Buyrun, sizin aile anayasanız bu” demek olmuyor. Çok güzel bir çalışma ama hayata geçmiyor. Bütün o hatalar, huzur ve hüznün kökenleri çok eskilere dayanıyor. Onları erken erken çözmekte fayda var.

Son sorum. Aile şirketini girişimden ayıran ne?

Başlangıcı. Girişimciliğin ilk aşaması.

Girişimcilikte maksat hep satmak (exit) mi?

Benim bu “exit” konusunda gördüğüm bir şey var. Mesela ben bir girişimciyim diyor, peki kaç tane diyoruz. Şu ana kadar 12 girişimim var diyor. Kaç yaşındasın? 27. Bir girişimin ayağa kalkması, 12-13 sene. Diyoruz ki o zaman, “12-13 girişiminden ziyade, 12-13 tane proje yapmışsın.”Bir girişim için, giriyorsun, ona fon yaratmaya başlıyorsun, müşteri kitlesi oluşturmaya başlıyorsun. Bir round daha yatırımcı buluyorsun. Bir round daha üzerine yatırımcı buluyorsun. Yavaş yavaş onu geliştiriyorsun. Sürdürülebilir hale getiriyorsun vs. Ancak ondan sonra… Aşağı yukarı nereden bakarsanız, 10 küsur sene sürüyor bunları yapmak.