Simply enter your keyword and we will help you find what you need.

What are you looking for?

Search








Generic filters

  /  Gülay Savaş

Gülay Savaş

Gülay Savaş

Dijital Dönüşüm Danışmanı

Gülay Savaş, bilgi teknolojileri içinde geçen 30 yılı boyunca DOS modundaki yani siyah ekranlı bilgisayarlardan Microsoft Hololens Teknolojisine; internetin doğuşundan, tekilliğe; beynin – zekanın keşfinden, yapay zekaya; cep telefonlarının doğuşundan siborg’lara kadar olan değişim ve dönüşüme şahit olan ve kalbinde yaşayan bir kadın mühendis. Ayrıca gerçeklikten çok sanal gerçekliğin yaşanacağı, kadın-erkek cinsiyet kavramlarının kaybolacağı, tekilliğin olduğu bir döneme doğru insanlık gidiyorken, homosapiens insan türünün en güzel dönemini yaşadığına inanan bir X kuşağı.

Şahit olduğu bu hızlı değişim ve dönüşüm Savaş’a, insan ve/veya kurum olarak kaybolmamak ve bu hızlı değişim ve dönüşüm sürecini doğru yönetmek için mühendisliği- insan & organizasyonel psikoloji ile, zekayı yapay zeka ile, bilgiyi- felsefe ile, analitik düşünceyi hayal gücüyle birleştirmek gerektiğini holistik bakmanın, insan denilen derin varlığı çok daha iyi tanımak gerektiğini öğretti.

Savaş, kurumsal hayatta şirketlere rekabetçi olabilmeleri ve varlıklarını sürdürebilmeleri için birçok disiplinden bakmak gerektiğinin, yapay zekanın bugün geldiği noktadan öte bir hayal gücü, yaratıcılık, felsefik ve sorgulayıcı bir bakışa, sürekli gelişen bir Dijital Dönüşüm Kültürüne sahip olmak gerektiğini anlatıyor.

İ.T.Ü. Makina Fakültesini bitiren Gülay Savaş, 1990 yılında aynı üniversitede Fen-Edebiyat Fakültesi Matematik Mühendisliği, Sistem Analistliği Departman’ında masterını tamamladı, aynı bölümde yaptığı “Yapay Sinir Ağları ile El Yazısı Karakterlerinin Tanınması” tezi ile 2000 senesinde Dr.Müh. unvanını aldı.

Gülay Savaş, “Amacım düşündürücü, sorgulatıcı sorular ile birlikte geleceğe daha stratejik yaklaşmamız ve bilgi teknolojilerini, felsefe, mitoloji, psikoloji, ezoterizm ve yapay zeka ile entegre ederek daha üst bir seviyeden bakmak ve birlikte dönüşmek!” diyor.

2011 yılından beri kurucusu olduğu Arya Akademi Eğitim, İletişim ve Danışmanlık firmasında Kurumsal Danışmanlık ve Eğitim faaliyetlerine devam ediyor.

Uzmanlığı özellikle Zihin Bilim ve Bilgi Teknolojileri olup, bu çatı üzerine oturttuğu “Akıllı Şirket”, “Akıllı Girişimci” yol haritası çalışmaları yapmakta ve eğitimler vermektedir. Bireysel danışmanlıklarında veya eğitimlerinde sol- sağ beyin dengesi ve bütünsel bakışa odaklanarak anlatmaktadır. Bir başka ifadeyle teknolojiyi insana; sinir bilim, psikoloji ve teknoloji kombinasyonu ve entegrasyonunda iletişim, inovasyon, yaratıcı düşünme tekniklerini anlatmakta ve yol haritaları oluşturmaktadır.

Gülay Savaş aynı zamanda, İTÜ Çekirdek ve Teknokent İstanbul’un içinde bulunduğu Mentornity programının mentorlarındandır.

 

  • Akıllı Şirket,
  • Akıllı Girişim,
  • Bilgi Teknolojileri,
  • Psikoloji ve Teknoloji Kombinasyonunda İletişim

Ah Şu Mektepler Olmasaydı, Maarifi Ne Güzel İdare Ederdik


Osmanlı’nın çöküşünde dönemin Milli Eğitim Bakanı’nın ifadesi olduğu söylenir. Dönemi çarpıcı ve kısaca aktarıyor. Sağını solunu bilmesek de ezberlediğimiz bu cümle aslında böyle söylediği için üzücü olduğu kadar bugün tam da bu durumda olduğumuz için üzücü. İki ayrı başlığa ayırdığım söyleşi düeti sunmak istiyorum. Birisi orta eğitim ve üniversite, diğeri iş hayatına ışık tutuyor. Bilmediğiniz bir şey var mı, hayır samimiyetle yok! Neden yazıyorum, hem her şeyi biliyor hem bir türlü olması gerekeni yakalayamıyorsak, yazacağız… çaresi yok!

SBS/TEOG-LYS/LGS-AYT/LYT/TYT ve diğerleri

Eğitim yılımızı sonlandırdık. Çocukları sınavlara soktuk, imkanı olanlar tatil beldelerinde soluk alıyor, olmayanlar çocukları sokaklara salıyor. Bu yıl neler yaptık diye düşünelim mi; kimyayı, fiziği kağıt üzerinde öğrendik… laboratuvar görmüşlüğümüz yok. Elementler ne işe yarar hayatın hangi unsurunda vardır bilen yok. Bilgisayarlara dokunmak yasak. Matematiği sevmeyi bırakın korkan nesiller yetiştirdik. Sınavları çok önemsediğimiz için test çözmeyi beden eğitimine, müzik sanata tercih ediyoruz. İngilizceden “yes-no” ile çıkıyoruz… Olsun kapı gibi sınavlar var, çocuklar giriyor çıkıyor, anne babalar yılmadan dışarıda bekliyor, iş dünyası kaliteli eleman arıyor, işsizlik tavan yapıyor.

Yönetim Danışmanı Gülay Savaş’la sohbet konumuz sınav cenneti Türkiye. Bu sınavlarda yetenek ve bilgilerini ölçtüğümüz ilkokul, ortaokul, lise çağındaki Türk çocukları “çoktan seçmeli test usulü” bireyler. Hayatları sınavlara girmek ve çıkmakla geçiyor. Sonra iş hayatına atıldıklarında çalışmayı da yaşamın kendisini de test gibi algıladıklarından sözel kültür dokusu içinde mutsuz oluyor, başarmak konusunda kendilerini mutlu hissedemiyorlar. Gülay Savaş’la konuyu parçalara ayırmayı denedik.

Küresel standartlarda iyi olduğunu ifade edemediğimiz eğitim sisteminde test usulü yol alıyoruz. Sizce bu bir problem mi? Düşünce ve çözüm önerilerinizi almak isterim.

1981’de YÖK’ün kurulması ile üniversite sınav sistemi ve akabinde de liselere giriş amaçlı olan sınav sistemlerinin içine girmişiz. Şimdi bir danışman kimliğim var ama aynı zamanda ben bir anne kimliğine sahibim. Son 4 senedir kızlarımızın SBS’si, liseye geçiş sınavları ile uğraştım. SBS ismi TEOG oldu. Önce büyük kızım sonra küçüğü liseye geçti. İki sene evvel büyük kızım üniversiteye girerken sınav sistemlerinin adı LYS/LGS tarzı isimlerdi. Şimdi ufak kızım bu sefer üniversiteye hazırlanıyor AYT/LYT/TYT tarzında…  Ben de kayboldum, hem isimlerinin, hem şeklinin, hem puanlamasının değiştiği sınavlar arasında veli olarak kaybolduk. Çocukların en aktif oldukları, hormonsal olarak gençlik, delikanlılık dönemlerinde sınavlar üzerinden “otur, dur, sus ve çalış” diyoruz. Bu tarzda sınav baskın eğitim sistemi gençlerimizi pasifize kılıyor. Bu şunun gibi ben size istediğiniz kadar ehliyet sınavı için nasıl araba kullanılacağınızı sınıfta anlatayım direksiyon başına geçmem lazım ki anlayayım dersiniz. Kimya ile fiziği kâğıtlarda öğreniyoruz, biz hayatta doğanın içerisinde integrali, limiti nerede kullanacağız bilmiyoruz. Ama kâğıtlarda iyiyiz. Dolayısıyla yaşamla entegre edemiyoruz. Şimdi bu eğitim sisteminin tersine çevrilmiş haliyle yurt dışında, Batı’da, “Blended Learning System” denilen tersine eğitim sistemleri var.

Yani karma sistem.

Karması da var ama tam tersine. İnternetle beraber sınıfta öğretmenden ders öğrenme olayı kalktı.

Nereden öğreniyorlar?

Google ve internet sayesinde fiziğin, kimyanın, biyolojinin temel formüllerini, altını çiziyorum temel olayları ellerinden düşmeyen teknoloji ile öğrenebilirler. Bilgisayar ve teknoloji sayesinde evdeki pasif zamanlarında dersi öğrensinler diyor Blended Learning System, okula geldiklerinde de hocanın fizik, kimya, biyoloji bilgeliği var, tecrübesi var. Öğretmen sınıfta konuyu irdelemek, benzer soruları çözmek, bunu yaşamla entegre etmek için bulunsun. Çünkü internette bilgiler bombardıman halinde var. Ama bunu bir insanın tecrübesi ile beraber entegre edip bilgeliğe dönüştürmek amaçlı bir olayı bize teknoloji vermez. Sınıftaki öğretmeni biz fiziği, kimyayı, matematiği, biyolojiyi dümdüz anlatmak için kullandığımızda tecrübesinden yararlanmıyoruz pasif bir öğrenme oluyor.

 

Sınıflarda öğretmenler ders anlatıyor. Çocuk evde çözsün diye bir takım test kitapları veriliyor. Blended Learning diyor ki, sınıfta öğretmenlerle interaktif olsun. Konu ile ilgili, o soru ile ilgili anlaşılmayan yerlerin irdelenmesi, tartışılması gereken yerleri öğretmen ve öğrenci birlikte tartışsınlar, yapsınlar. Standart olan eğitim için Milli Eğitim Bakanlığımızın verdiği kitaplar var. İnternette konu anlatımları var. Birçok online akademi yazılımları var, teknolojileri var. Hocalarımız söylüyorlar; arkamızı dönüyoruz tahtada anlatıyoruz diyorlar, sırtı dönük bir öğretmen ve öğrenci ilişkileri oluyor. Öğrenmen ve öğrenciler bile interaktif olmuyor. Dolayısıyla tam tersi test kitapçıkları, sorular sınıfta çözülsün, matematik, fizik, kimya, biyoloji standart temel eğitimleri de evde alınsın. Bu hiçbir şekilde altyapı ya da değiştirilmesi gereken, ekstra masraf olan bir şey de değil. Tamamen bir yaklaşımdır.

 Önermek istediğiniz başka yöntemler var mı?

Tabii ki. Mesela okullara bilgisayarlar alınıyor. Birçok okulda bizzat yaşıyorum. Çok güzel. Bütün öğretmenlerimize laptop verdik diyorlar. Harika. Fakat 11. ve 12. sınıflarda öğrencilere bilgisayar laboratuvarı kullanımı yasaklanıyor.

Neden?

Üniversite sınavına girecekler ve üniversite sınavına girecek bu 16-17-18 yaşındaki gençler artık bir yapay zeka, insan 2.0’a doğru gidilen, mesleklerin yüzde 20’nin gelecek 5-10 sene içinde robotlar tarafından yapılacağı bir geleceğe doğru gidiyoruz. Öyle bir şey ki, daha geçen gün Bilgi Üniversitesi’ndeki bir eğitimde bir sunum yapmalarını istedim. Öğrenciler yaptıkları sunumlarda Google’daki bütün bilgiyi almışlar, kopyalamış yapıştırmışlar. Dolayısıyla şu anki gençler bilgi bombardımanı altında bilgileri eleyip, sentezleyip, analiz edip faydalısını alıp dışarıya aktarmayı bilmiyor. Maalesef gençler bilgi tarafından, teknoloji tarafından yönetilen pozisyonda. Okullarımızda maalesef bu teknoloji ve bilgilerin nasıl yönetilmesi gerektiğini öğrenmiyoruz.

Bence bunun yalnızca teknolojik tarafı yok. Bunun hem etik tarafı var hem de felsefe tarafı var. Google’dan bir şeyi kopyalayıp getiriyor ise bu kolaycılık, ikincisi okuduğunu anlamamak ki, daha da vahim. Ama özgün, olamamak ciddi bir eğitimsizlik demektir.

Kızlarımdan biri Fransız kültüründe okudu. Bu kültürde dil anlatım denilen bir dersleri var. Dil anlatım dersinden geçmeyen bir öğrenci lisedeki notu ne olursa olsun mezun etmiyorlar. Önce okuduğunu anladın mı diyorlar. Fizik, kimya, biyoloji, matematik 100 üzerinden 100 olsa bile dil anlatımdan geçmiyorsa geçirmiyorlar. Ben aynı yaklaşımı Amerika’da ve Kanada’daki okullarda da uygulandığını biliyorum. O yüzden son derece keyifli. Demin ki olayla ilgili şöyle bir örnek vermek istiyorum. Bütün bu bilgisayarlar, laptoplar alınan okulda öğretmen var, tüm kaynaklar var, bakın bunlar birer kaynak, öğrenci, öğretmen teknoloji, zaman, para kaynağı… Blended Learning System dışında Project Based Learning dediğimiz proje bazlı eğitim öğretim sistemi de var. Fizik, kimya, biyoloji laboratuvarları hangisi olursa olsun internet sayesinde dünyanın bütün okulları elimizde. Uzanabilir pozisyondayız. Amerika, İngiltere, Fransa, Almanya’daki kardeş okulla, kendi laboratuvarımda, kendi hocalarımın gözetiminde fizik, kimya, biyoloji projelerini birlikte yapalım.

Niye yapmıyoruz?

Üniversite sınavı ve üniversite sınavı sebebiyle günde 250-500 tane test çözmeli yaklaşımında zihinler var. Kimse o doğrultuda sistemi değiştirmek için yaklaşmıyor. Esasında burada bir düzeni değiştirmek, Milli eğitimin kurallarını alt üst etmek gibi bir şey yok. a, b, c, d test bazlı sınav sistemi sebebiyle eğitimin bilgisayarla geçirilecek zamanların anlamsız olduğu doğrultusunda yanlış bir algı var.

İŞ BAŞA DÜŞTÜ; İŞ VAR, ELEMAN YOK


Yönetim Danışmanı Gülay Savaş’la eğitim sohbetimizin ikinci bölümü çıkmaza çözüm.  İşsizlik hatırladığım yakın geçmişin en yükseği. Sağım solum işsiz. İşin ilginç yanı neredeyse son üç nesil diplomalı ama eğitimsiz mezun oluyor. İş yapanın elemana ihtiyacı var. Aslında iş arayan da çok fakat buluşamıyorlar. Kimse aradığını bulamıyor.

Peki nasıl olacak…

Büyük firmalar bugüne kadar “Akademi” benzeri ifadelerle çözüm yaratabildiler. Diyeceksiniz ki, imkanları var. Doğrudur! Küçükler ne yapabilir… Burada çözüm biraz kutu dışı düşünmek olduğu kadar teknolojiden yararlanmak.

Size de günlük düşünme egzersiziniz sırasında “neden olmasın?” sorusu ile yanıtını fitilleyecek küçük bir tartışma hediye ediyorum. Özetle artık küçük orta boy firmalar da eleman yetiştirmek konusunda çaresiz sayılmaz.

Kurumlar neden akademi kuruyor?  

Şirketler uzman kadrolarla birlikte olabilmek için, başta çalışanları ve sektörde çalışmak isteyen gençleri yetiştirmek adına bir akademi kurma ihtiyacındalar. O uzmanlıkta insan yetiştiren meslek yüksekokulları, meslek liseleri yok ise şirketler kendi bünyelerinde kendi uzmanlarını eğitmen gibi kullanarak kalifiye eleman ihtiyaçlarını karşılamak için akademi kuruyorlar.

Eğitim çok pahalı. Sizce kurumların böyle bir vazifesi olmalı mı?

Eğer ben kalifiye eleman bulmakta zorlanıyorum diyorsa ki ben bunu şimdiye kadar gittiğim birçok şirketten maalesef duydum… kendi içinde bilgeliğinin, tecrübesinin olduğuna da inanıyorsa bunu kendisi yapabilir. Akademi işi pahalı bir iş değil. Kendi şirket bünyesi içerisindeki ekipman ve uzman teknik elemanları kullanıp dört duvar içerisinde bir şeyler yapabilir. Dolayısıyla bunun birinci aşamasında ekstra fazla bir masrafı yok.

Bizi biraz örneklerle aydınlatabilir misiniz?

Öncülerinden Mc Donald’s University vardır. Teknik üniversite mezunuyum. Teknik üniversiteden mühendis olarak mezun olsak bile bizde mühendisliğin yanında bir organizasyonel psikoloji anlatılmıyor. Müşteri ilişkileri yönetimini bir makine mühendisi, bir bilgisayar mühendisi bilmiyor. Bilmeden mezun oluyor. Müşteri ilişkileri yönetimi, satış & pazarlama, finans tarzında iş hayatında esasında hepimizin kullanması gereken bilgileri donanmadan mezun oluyorlar. Örneğin sadece işletme ve endüstri mühendisliği, işletme mühendisleri üniversite içerisinde okuyorlar. Mc Donald’s University’ye gelirsek orada bir hamburger yapmanın detayları, hızlı sunumun detayları aktarılıyor… Starbucks Akademi var, müşteriye kendini özel hissettirmenin, müşteri memnuniyetinin, müşteri sadakati kavramlarının farkındalığı ve bilgisi veriliyor. Ben bunları kendi hayatımda okullardan öğrenmedim. İş yaşamı içerisinde sonradan aldığım eğitimlerle öğrendim. Keşke zamanında branşımız ya da uzmanlığımız ne olursa olsun, ister mühendis olalım, ister halkla ilişkiler, basın yayın vs. insan psikolojisini, memnuniyetini, müşteri kavramını, finans yönetimini öğrenebilseydim. Kendi işimizi yapacağız ya da ekip yöneteceğiz ya da proje yöneteceğiz; bir proje bütçesi nasıl yapılır bilmeden. Bunları en azından üniversitelerde verilmeyen ama kurumlarda ihtiyaç olan ve kalifiye eleman bulmakta zorlanıyorum dedikleri ki, yüzde 90’ı diyor, bu konularda kendileri eğitebilirler.

Türkiye’den örnek verebilir misiniz?

Tabii ki. En azından çok yakından bildiğim Bursa ve yan sanayi bölgesinde birçok firma var. Beyçelik Akademi, Çoşkun Öz Akademi vardır… Garanti Bankası, Şeker Akademi gibi.

Otomotiv yan sanayi akademisinde ne öğretirler?

Burada mavi yakalı dediğimiz kişilere başka beyaz yakaya farklı olmakla beraber, örneğin kalıp değiştirme zamanında dikkat edilmesi gereken bileşenler, mavi yakaya kaynak makinasını ki, manuel de robotik de olabilir, nasıl kullanıldığını ilkokul, ortaokul mezunu çalışanlara aktarılır. Pres tezgahlarının kalibrasyonları için hala Almanya’dan, İtalya’dan elemanlar getiriliyor. Biz Türkiye’de bir pres tezgahının direkt kalibrasyonunu yapamıyoruz ve binlerce Euro karşılığında teknik bakım ve destek bedeli ödüyoruz. Niye yurt dışından eğitmeni bir kere çağırıp o bilgiyi içeriye alıp aynı şekilde içerde dağıtmayalım? Bir pres tezgahının kalibrasyonu, kalıp değiştirme süresinin optimizasyonu, üretimden veri toplama… bunların hepsi eğitimler içerisinde anlatılabilir.

Ayrıştırmadan bakalım. Beyaz yaka mühendis oluyoruz diyelim ama üzerine bir liderlik, bir yönetim becerisi bilmeden mezun oluyoruz. Burada hepsi var.

 Size akademi kurmak istiyoruz ya da akademi kurmalı mıyız diye sorular geliyor mu?

Tabii ki zaman zaman geliyor. Şu sıra KOBİ’ler ile ölçek olarak biraz daha büyük kurumsal şirkete geçiş  yapanlar ve bazı  ticaret odaları var. Konya Ticaret Odası böyle bir çalışma içerisinde. İstanbul Ticaret Odası’nın olduğunu biliyorum. Alman Ticaret Odası’nın içerisinde bu çalışmaları yaptığını biliyorum. Dolayısıyla bir akademi oluşturarak iş dünyasını besleme furyası var. Bir de şunu söylemek istiyorum, e-learning akademi yapmak, online’a bazı konuları taşımak akademiye eşit değildir. Online, offline karşılıklı olmalıdır. İnternet üzerinde mobil aplikasyonlarla, sosyal medya beslenerek entegre ve hibrid bir metotla yaklaşılırsa son derece verimli olacak.

 

Çaktırmadan eğitim


İş dünyasının en önemli sorunu eğitimli çalışan. Eğitimli kişiden kasıt, işi yapacak ehliyet ve donanıma sahip olmasını sağlayan eğitimle nitelik sahibi olan… Türkiye’deki paradoks ise çalışma yaşında ve kıvamında diplomalı çok insan olmasına karşın kurumsal kalibrasyona cevap verecek kişi sayısı az. Bunun adı kısaca “Çokluk ve yokluk”. Bu durumda kurumlar bir eğitim platformuna dönmek zorunluluğu yaşıyor. Eğitim de pahalı bir süreç. Şuna dikkat çekmek üzere yazıyorum bu yazıyı, adam çok, nitelik az ama üretime devam etmek zorundayız, o zaman ne yapacağız.

 

Bizler sınıfta kalsak ve hatta çaresiz kalsak, teknoloji yoluyla atılan dev adımlar, bize rağmen  imdada yetişiyor. Olması gereken süreçleri tamamlamak üzere hem hızlı hem ekonomik çözümler sunuyor.

 

Yönetim Danışmanı Dr. Mühendis Gülay Savaş’la kurumlarda eğitim başlığını tartışmak istedim. Profesyonel hayatını şirketlerin teknoloji serüvenini yapılandırarak geçiren Savaş, danışmanlıklarında da eğitim üzerinde duruyor. Nedeni basit, dönüşmek ve değişmek için kendisine başvuranların temel eksikliği eğitim.

 

Eğitim tek bir çizgi olarak ele almak artık imkansız. Gelecek 10-15 yıl içerisinde mesleklerin neredeyse yüzde 25’i otomasyon bazlı bir noktaya dönüşecek. Bildiğimiz meslekler evrilecek, yapılış şekilleri değişecek, hatta isimleri bile kalmayacak. Bu arada “robotlar gelecek, bizi işimizden edecek” türünde dehşet saçan sığ masallardan hoşlanmıyorum. Boş konuşmak yerine yapıcı olarak şu soruyu sormak gerek; Kurumlar eğitmek için ne yapabilirler? Savaş’ı da bana okura faydalı olabilecek basit ve pratik yanıtlar vermesi için deyim yerindeyse zorladım.

 

İlgimi çeken konu ya da bana göre ortaya çıkan durum şu; kurumlar da eğitim sürecinde bir dilemma yaşıyor. Ne diyecek olursanız, sözde formel eğitimini tamamlamış gelmiş olan çalışan, kurumların dönüşüm ve değişim süreçlerine çoğu zaman ayak uyduramıyor çünkü aldığı eğitim yeterli değil arayı kapamak için. Eğitim almaya da kimse hevesli ve gönüllü değil. O zaman konuları eğlenceli hale getirmekten başka bir şey kalmıyor. Çaktırmadan eğitmek, öğretirken eğlenmek böyle bir noktada karşımıza çıkıyor. Umarım Savaş’tan alıntıladığım bilgiler sizlerin de kurum içi eğitimlerinizde ki, özellikle küçük ve orta boy işletmeler için, faydalı olur.

 

Gülay Savaş’la yaptığımız söyleşiyi youtube kanalımdan da izleyebilirsiniz.

Dönüşüm ve farklılaşmak için kurumlar ne yapmalılar?

Sosyolojik, ekonomik, teknolojik hızlı değişimlere ayak uydurması gereken şirketlerimiz içerisinde var olan çalışan grubu çok değerli süreç bilgilerine sahip olabilirler ancak bu süreç bilgilerinin üzerine bazı yetkinlikler koyuyor olmaları lazım. İşte o zaman da çalışanları yetkinlik ve değişimi yönetmek noktasında eğitimlerle beslememiz gerekiyor. Bu eğitimleri kolay hale getirmek amaçlı bilgi teknolojilerini kullanıyoruz. Teknoloji bizi kullanmasın, biz onu kullanalım. Öğrenen algoritmalar, derin öğrenme, yapay zekâ deniyor, basit haliyle robot deniyor. Peki, biz bu teknoloji-kaynakları nasıl kullanacağız? Hedefleri, vizyonları doğrultusunda insan kaynakları departmanları içinde eğitim yapılanmasıyla ve planlanmasıyla oluyor. Her eğitim, her şekilde ve mutlaka alınmalı değil, kurumun ihtiyaçları doğrultusunda kişilere kazandırılması gereken yetkinlikler doğrultusunda eğitim planlanmalı.

Ne, nasıl planlamalı? Eğitim trendi var mı?

Elimde 2-3 tane satış & bir o kadar pazarlama elemanım varsa, ben 6 kişiyi her gün sokaklara salsam, İstanbul’da bir kişi maksimum 3-4 tane müşteri ziyareti yapabilir. Bu 3 kişi ise günde maksimum 9 ziyarettir. Ama bunun yerine dijital pazarlama araçlarını kullanarak yine bu satış & pazarlama uzmanlığına sahip kişilerle beraber sosyal pazarlama, dijital teknolojiyi kullanarak satış & pazarlama yaparsam günde milyonlarca kişiye erişebilirim. Facebook’lar, Instagram’lar, Youtube’lar, Twittter’lar, hepsi bir pazarlama aracı olarak kullanılabilir. Ama bu pazarlama araçlarının kurumların ihtiyacı noktasında doğru kullanılması bir boşluktur. İşte bunu doğru tanımlamak için kurumun işini, teknolojiyi bilenlerle metodoloji tanımlaması gerekiyor. Herkes Instagram üzerinden günde 50 liralık reklam verirse satış sayısını birden üçe, üçten beşe katlar demiyorum, ihtiyaçları ulaşmaları gereken müşteri potansiyeli, aylık ciro doğrultusunda planlama yapmalı.

 

Sanal sınıf, çevrimiçi değerlendirmeler, sosyal öğrenme, eğitimde simülasyon modelleri ve mobil öğrenme. Bunlar nedir ve kimler bunları kullanıyor?

Şirketler süreçlerini çok iyi biliyorlar. Konu, o süreçler doğrultusunda teknoloji ile insanı entegre etmek. Kara tahta önüne ya da sadece powerpoint, keynote gibi prezantasyonlarla 20-30 kişiyi toplayalım da eğitim verelim diye bir şey kalmadı. Kurumun öncelikli uzmanlığı ne ise, sadece teknik değil, yönetsel uzmanlıkları veya dijital pazarlama gibi bazı yetkinlikler doğrultusundaki uzmanlığı “learning management” sistem dediğimiz eğitim yönetim sistemleri yazılımları ile de entegre edilmesi gerekiyor. Dijital teknoloji üzerinden bu eğitimlerin verilmesinin şöyle faydası var. Youtube’ta video seyrediyoruz, Instagram’da like ediyoruz, yaptığımız tüm hareketler arka tarafta log’lanıyor. Ne kadar dinledi ya da dinlemedi, nereye kadar geldi gelmedi, ne yapıp ne etmediğini her anı ile gözlemlerim. Gözlemlediğim bilgiyi de ölçebilir ve raporlayabilirim. Eğitimleri dijital platformdan yapıyorsan bunları insan kaynakları süreçlerinde performans yönetimi ile de eşleştirebiliyorsan, kişiye de prim olarak verebiliyorsan, bakın işte bir döngü yarattık.

 

Mobil öğrenme sürecini biraz daha anlatmanızı isteyeceğim.

Çaktırmadan öğretmek diyeyim. İnsanların eğlencelerini eğitim, eğitimlerini eğlenceli hale getirmek. Edutainment kelimesini karşılayacak “eğitlence” denilen bir tanım oluşmuş.

 

Buna eğitlence mi deniyor? Türk Dil Kurumu mu çevirmiş?

Bir hocamla beraber Türkçe’ye böyle çevirdik. Eğitimle eğlenceyi bir arada keyifli hale getirmek. Artık Instagram, Twitter, Youtube üzerinden sosyal medya kanallarını da kullanarak eğitim dediğimiz olayları üçer, dörder dakikalık minik seri haline getirerek, başarılarını da dijital sertifikalarla ödüllendirebiliyoruz. Bu ödül metotlarını da kurum içerisinde yine tanımlayabiliriz. Bakın şu önemli, kurumların bunu bir iş disiplini haline ve tekrarla getirmesi lazım. Eğitim tekrarla öğrenilir.

 

Simülasyon nedir? Simülasyondan söz ettiniz. O da çok bildiğimiz ama farklı bir yönü ile dikkat çekmek istediğiniz bir alan.

Söylediklerim benim icatlarım değil. Esasında yeni bir şey de değil. Dünyada çok güzel keşifler, icatlar, yöntemler var. Biz de bunları niye daha çok kullanmıyoruz? Simülasyon dediğimde esasında pilotluk eğitimlerinde, daha çok havacılıkta sık kullanırdı, hala da kullanıyor. Şimdi bir bilgisayar oyunu gibi olan bir ortamda her türlü riski alarak rahatça konuları öğrenebiliriz. Burada yanlış yapsak, kırsak – bozsak da maddi bir zarar vermeden özgüvenle deneyimleyebileceğimiz bir öğrenme ortamı. Sonuçta bir oyun. Uluslararası platformlarda bile internet üzerinden oynanan oyunlar var.

 

Oyunmuş gibi krizler, oyunmuş gibi üretim, hizmet senaryolarından söz ediyoruz.  

Tabii. Bu senaryolarda yine kurum içerisindeki uzman yöneticilerimizi, patronlarımızı oturtuyoruz. Daha evvelden yaşanmış ya da rakiplerinizin yaşadığı krizlerin bilgilerini alıyoruz. Bunları yine eğitim yönetim sistemleri ve grafik yazılımları ile beraberde bir oyun haline getirip, simüle edip, kişiye örnekler üzerinden deneyim kazandırılıyor. Not vererek, notlandırarak, kriter haline getirip, performans yönetim sistemiyle eşleştiğinde bir döngü yaratabiliriz.

 

Kârım Düştü, Ölçemiyorum, Eleman Yok, Yetişemiyorum! Sorunum Ne?


 

İrili ufaklı şikayetler ömrümüzü tüketiyor. İş sahipleri de bundan nasibini alıyor. Büyük konuların büyük insanları olduğumuz için dünyayı ve Türkiye’yi kurtaracak soruları tartışıyoruz… Ne yazık ki, ayaklarımız pek yere basmıyor. Oysa o kadar gerçek o kadar acıtan o kadar yakın sorunlarımız var ki, nedense ağzımız bıçak açmıyor? Acaba diyorum küçük sorularımız olması utanılacak bir şey mi?

Gülay Savaş’la “kurumsal kalibrasyon” adı altında bir dizi tartışma konusu paylaşıyoruz. Neyse fitili ateşledik. Teşekkürler, ilgi gösteriyorsunuz. Şirketlerden pek çok şikâyet temalı iletişim bilgisi almaya başladık.

Örneğin yönetim danışmanı her konunun ilacı olabilir mi? İyi eleman nereden bulunur? Maliyetler nasıl kontrol edilir? Kârlılık mı ciro mu daha önemlidir? İşini sevmek her şey mi? Çok çalışmak ödül alır mı?

Yaprak Özer: Örneğin kalifiye eleman bulmakta zorlanıyoruz diyor. Kalifiye eleman bulmakta ben de zorlanıyorum… Temel bir sorun ve çözümü nerede? Kimde?
Gülay Savaş: Ben kalifiye eleman bulmakta zorlanmıyorum.

Yaprak Özer: Kalifiye eleman çok para ister. Hepimizin ortak derdi maliyet değil mi?
Kalifiye elemanı bir işi bilen olarak algılarsak işi bilen birçok gencimiz var. Sadık, araştırmacı, bilgiye ulaşmayı bilen kişi ve karakterde insan bulmak zor olabilir ki, doğru. Fakat Türkiye’de bu kadar üniversite varken, bu kadar mühendis bu kadar uzman yetiştiriliyorken ve genç nüfusu bu kadar fazla olan bir ülkede bulmamak mümkün değil.

Yaprak Özer: Bulmamak çok mümkün çünkü üniversitelerden her yıl binlerce genç mezun oluyor. Her üniversite istediğimiz kalibrede değil.
Doğru.

Yaprak Özer: Çok CV geliyor ama ben örneğin 10 tanede birini ancak görüşmeye değer buluyorum.
Kesinlikle. Benim kafa hep şöyle yaklaşır, eğitim sektörü de danışmanlığını yapabileceğimiz bir sektör. Bilgi teknolojileri, gıda, tekstil, otomotiv de aynı şekilde yönetim danışmanlığı yapılabilecek bir konu. Şuna bakıyorum, her şeye rağmen ne yapılabilir? Eğitimde iyileştirilmesi gereken kavramlar var, mutlaka eleman bulurken de. Ama çok temel olarak bakarsak yönetim bilimi 1911’den beri dünyada tanımlı bir bilim ve yönetim bilimi içerisinde insan kaynakları yönetim çerçevesinde seçme ve yerleştirme nasıl yapılır diye tanımlanmış. Bu hiçbir yönetim danışmanının ya da bizlerin icadı değildir. Eleman seçme ve yerleştirme nasıl yapılır diye prosedürü vardır.

Günümüz şartlarında doğru elemanı bulmak problem. Daha somut şeyler söylemenizi hatta reçete yazmanızı rica ediyorum.
Segmente edersek Türkiye’nin büyük şirketleri için bunu konuşmuyoruz tabii ki dediğiniz gibi. Kobiler sınırlar var. Çalışan sayısı 150 ve üstüne çıkmış her şirketin bir insan kaynağı yönetim stratejilerini, metodunu uyguluyor olması gerekir. Cirosu 15 – 20 milyon TL ve üstü, artık Kurumlar Vergi Dairesi’ne girmiş şirketler, çalışan sayısı 150 ve üstü ki, 150 hassas bir sayıdır, sosyolojik olarak da bakıldığında bir lider 150 kişiye aynı anda, motivasyon, liderlik, yöneticilik yapabilir ama delegasyonla bir hiyerarşik düzen oluşturmak zorunda.

Yaprak Özer:  Bunların altındakileri konuşmak istersek nasıl olur?
Bunun altında ve bunun sonrası içerde bu işlemin sorumlusu bir insan kaynağı yönetici, tek bir kişi bile olsa tanımlanması lazım. Bakın şöyle yapılıyor, altını çizmem gerekiyor, insana göre süreçlerini tanımlıyorlar. Süreci insana göre değil, insanı sürece göre tanımlıyor olmamız lazım. Ama şunu görüyorum, bin 500 çalışanı olan firmalar da gördüm, birçok pahalı yazılım almışlar. Ellerinde her şey var. Ama içeride bu yazılımları kullanacak insan kaynakları departmanı yok. Bin 500 kişi olmuş zarara doğru gidiyor, bir prim-performans sistemi yok. Ama prim-performans yönetim sistemi olmamasına rağmen yazılım almışlar.
Kurumlar belli hedeflerle var oluyorlar.

Yaprak Özer: Kaç tane kriter belirlemeli?
Tabii minimum burada kriter sayısı 5-6’dır. Ondan sonra da o kriterlere sahip, o yetkinliklerdeki insan kümesine bakıp oradan insan seçmeli.

Bir başka şikâyet şu; çalışan ile çalışmayanı ayırt edemiyorum diyor. Neden ayırt edemiyorum diye soruyor? Sizce bunun adresi neresi ve nasıl ayırt edilir?
Bizler normalde makinelerin bile verimliliğini ölçeriz değil mi? Günde işte şu kadar baskı yaptı, mamul üretti, vesaire ama insanın verimliliğini ölçmek kolay değildir. Bunun içinde yine insan kaynakları yönetim bilimi içerisinde tanımlı performans yönetim sistemi vardır. Burada hedefler konur. O konulan hedeflerle ilintili olarak çalışanların çıktıları ölçülür.

Yaprak Özer: Herhalde kriterler koyacaksınız.
Evet. Hemen söyleyeyim. Bunun için anahtar yönetsel kriterler var, KPI dediğimiz, Key Performance Indicators.

Yaprak Özer: Örneğin satış mıdır? Müşteri ziyareti midir?
Hepsi. Satış & Pazarlama departmanı için bakarsak, bu departmanda her çalışan için şu hedefler konulabilir, haftada ya da ayda bana 10 yeni müşteri getireceksin. Benim satış elemanı başına cirom 2018’den 2019’a şu olacak. İşte, müşteri sadakati anlamında bana müşteri devamlılığında, müşteri memnuniyetinde yüzde 10 artış getirilecek.

Yaprak Özer: Birçok şikayet de basit ama önemli detaylarda birikiyor. Örneğin verimsiz çalışan. Gün boyunca defalarca sigara molası veren ya da geç gelip erken çıkan…
Şimdi burada da işin faydası ya da ölçülebilirliği bilgi teknolojilerini doğru kullanarak olur. Bilgisayar başında yüzde 100 ya da masasının başında yüzde 100 oturan kişi çok verimlidir diyemeyiz. Kapı önünde sürekli sigara içmeye çıkan hatta hiç ofise gelmeyen insanlar verimsizdir diyemeyiz. Google gibi, Microsoft ve Oracle gibi uluslararası firmalardaki çalışanlar gerekirse evlerinden çalışıyorlar. Önemli olan yapılan iş, yapılan ziyaret, satış gibi bilgilerin bilgi teknolojileri yazımları kullanılarak; müşteri ilişkileri yazılım programı CRM dediğimiz yazılım finans, muhasebe ile de entegre olarak çalışıyorsa…

Yaprak Özer: CRM, adeta bir ceket veriyorlar, herkese uysun diyorlar. Müşteri sayısı yerine karlı mı diye sormak gerekmez mi? Her şeyi dijitalleşmeye bağlayabilir miyiz?
Şöyle, ölçebildiğimiz bilgiyi yönetebiliriz. Dolayısıyla ben müşterilerime kendi değerlerimle bir benchmarking yapabiliyorsam, karşılaştırabiliyorsam, yani bir araştırma yapıyor, bilgi topluyor olmam lazım. Kendimi sektörüm ve rakiplerim arasında konumlandırabiliyorsam, bir araştırmadır, bu araştırmaları en basitinden, mutlaka CRM tarzı bir yazılımın da olması gerekmiyor, şimdi kurumsala özel bulut tabanlı minik yazılımlar var ama bunlar mutlaka bir dijital hafızaya atılmalı.

Yaprak Özer: Basit ve ekonomik çözümleri var, ama önemli olan bilgileri bir yere toparlamak. Sorun dijitale aldım, bitti değil. Oradan sonra da bambaşka bir süreç başlıyor.

Evet. Toparlamak ve karşılaştırabilmek. Sonrasında bir strateji belirliyor olman lazım.

Önemli bir sorunda da diyor ki, cirom aynı kârlılığım düşüyor. (Varsayalım ki Euro -USD bazında – Türk Lirası mağduru etmeyelim) adresi ne?
Şimdi şöyle bir yaşanmış örnekten giderek anlatabilirim, Bursa’da büyük otomotiv firmalarından birinde, yine bir kriz dönemiydi, 2006 krizi içerisinde, kurum içerisinde kurumsal kaynak planlaması yazılımları, insan kaynakları yönetimi, bilgi teknolojileri departmanı yönetimi, bütün bileşenler ve türlü ERP yazılımları bulunmasına rağmen aynı sorun yaşandı; dükkân mı kapatacaklar, eleman mı çıkartacaklar, kârlılıklarını nasıl koruyacaklar sorusu çıktı. Hayır biz bunları yapmak istemiyoruz dediler. Peki, ne yapılabilir? Verimlilikleri yükseltmenin yolu maliyetleri daha da düşürmek ve kontrol etmek. Burada bu sefer şunu yaptık, biraz daha derine inerek, bizler makinelerin verimliliğini ölçtük. Otomotiv sanayisinde pres tezgahları da olan bir firma idi, pres tezgahlarının günlük çalışma verimliliğini yüzde 60-70’den 90’lara çıkarttık. Yani daha fazla pres yaptı, plaka çıkarttı.

Yaprak Özer: Hala iyileştirilebilecek alanlar bulunuyor, hadi şimdi biraz eleman çıkaralım, elektrikleri kapatalım diyerek olmuyor.
Evet, tabii.

Yaprak Özer: Harika iki şikâyet daha var. Ama ben bunları birleştireceğim. İşimi çok iyi biliyorum, seviyorum ama yetişemiyorum, projeler çok geliyor, yetişemiyorum diyor. Şimdi burada önemli öncelik problemi mi var? Yoksa işe âşık olup kaybolma problemi mi var?
Bizim girişimciliği gerçekten muhteşem olan bir patronlar ordumuz var ve o uluslararası başarılı şirket tanımı gibi, “Türk gibi başla, Alman gibi devam et ama İngiliz gibi yönet” derler. Türk’ün girişimciliği muhteşem ama işinize âşık olma, işini de çok iyi biliyor ama bu biraz büyüyüp, işi delegasyon dediğimiz kısma aktarmaya geldiğinde elindeki gücü kaybetmek istemiyor. Kişisel egolarımıza da takılabiliyoruz. İnsan kaynağı yapılanması, görev, sorumlulukların tanımlanması gerek. Tanımladık diyorlar fakat kişilerin de eline senin görev tanımların budur, vekâlet edebileceğim makam vekili budur, ast üst ilişkileriyle beraber artık kendi uzmanlığını tabana yayması gerekiyor demek gerek.

Yaprak Özer: Yetişemiyor ve iş kaybediyor.
Aynen.

Yaprak Özer: Kaybedince mi anlayacak?
Şirketlerin yaşam eğrisi diye bir eğri var; başarı sarhoşluğundan sonra bu sorgulama aynen kârlılık, ciro ve verimlilik düşmeye başlandığında sorgulanmaya başlıyor. Ben neyi yanlış yapıyorum?

Yaprak Özer: Çok çalışıyorum ama bir türlü yetişemiyorum.
İşte insan ve teknolojinin entegrasyonuyla, yine bilgi teknolojileri de var, kişi, o patron değerli bilgilerini, uzmanlığını artık dijital bir hafızaya atmak zorunda ki kendi geri çekilse de dünyanın neresinde olursa olsun tanımladığı kritik üretim bilgilerini artık bilgi teknolojileri üzerinden insanlara da tanımlayarak sistem çalışmaya devam etsin.

Yaprak Özer: Çok proje geliyormuş ama yetişemiyormuş. Yetişememek üst başlığının bu da başka bir alt başlığı. Bundaki problem ne?
Yine aynı yapının çıktısı esasında. Kendi müdahale edip, kendi yönetmeye çalışıyor. Proje planının detaylarını kendi tanımlamaya çalışıyor.

Yaprak Özer: Çok proje gelmesi güzel bir şey değil mi?
Çok güzel. Bunun ön tarafında doğru marka pazarlama stratejilerini yapmışlardır, tanıtımlarını yapmışlardır fakat arkada süreç insan ve teknolojiden oluşan bir entegre yapı kurulmamışsa. Kurumsal kaynak planlamasını sadece bir yazılım olarak değil aslında bir mentalite olarak düşünelim, dışarıdan gelen bir proje bilgisinin kurumun içerisine girmesiyle bundan sonraki üretimi tetiklemesi, ürün hizmet haline geldi bunun müşteriye ulaşması, faturalanmasına kadar bu bir yaşam döngüsüdür. Bu yaşam döngüsünün nasıl işlemesi gerektiği teknolojinin tetiklemesiyle, tüm süreçlere yayılmış halinin kurumlarda çalışıyor olması gerek.

 

 

Hayaller Yorgana Sığar mı?


İş dünyası ve öğrencilerden gelen sorulardan bazıları hayal üzerine. Güzel mi? Ne demek, şahane! Çok mu hayal sorusu geliyor, o nedenle mi konu ediyorsun diye soracak olsanız, yanıtım “hayır”, keşke “evet” diyebilseydim. “Neden böyle” diye sormayın zaten o soruyu ben sormak istiyorum. Ama bana şunu sorabilirsiniz; “Hep mi böyleydi?” evet böyleydi. Ya da “Şimdi daha mı iyi, daha mı kötü?” maalesef şimdi daha kötü! “Hayal” demeye kalmıyor, “Kurabilecek ortam var mı?” diye başlıyor söze… “Hayal” deyin, “…bizden geçti o işler…” diye devam ediyor… “Hayal” demek için ağzınızı açın;  “Hayal kursak ne olacak?” diye noktayı koyuveriyor.

“Ne yapalım o zaman, ölelim mi?” diyesim var!… Durdurun dünyayı inecek var demek gibi. “Gençler Z kuşağı anlaşamıyoruz” diye işin içinden çıkmasına bayılanlar H harfini unutmuş, gamlanmıyor!

“Enseyi karartmayalım” demek kolay… Kuru kuruya olmuyor. Enseyi karartmamak için hayal kurmak gerekiyor. Dr. Mühendis Gülay Savaş, benim sorularıma sabırla yanıt veriyor.

Savaş’a sorduğum hayalci hayal soruları şöyle: Hayal kurmak doğru mudur? Bir iş insanı hayal kurmalı mıdır? Hayal yararlı, faydalı bir şey midir? Yoksa hayaller başarı yolunda yasaklanmalı mıdır? Hayal ile başlayan batar mı?

Ve biz de başlıyoruz;

Yaprak Özer: Hayal kurmak iyi bir şey mi?

Esasında bakacağımız şey, zihnimizi ve beynimizi entegre ederek bakmak. Evet, hayal kuracağız ve mutlaka kurmalıyız da. Einstein bile demiş “Her şey hayal etmekle başlar’’.

Yaprak Özer: O Einstein tabii.

Evet ama… hayal dediğimiz kısım beynimizde sağ beyin ile gelen bir yetenektir. Sağ beynimizi entelektüel zeka ya da EQ dediğimiz duygusal zekamızı kullanabilme kabiliyetidir. Şimdi bunu sol beyine de yani analitik zekamızla matematiksel, sistematik bir şekilde adım adım, hedefler koyarak planlamamız gerekiyor. Hayal ettim, oturdum olmuyor.

Yaprak Özer: Ne diyeceksiniz?

Hedeflerimizi yorganımıza göre uzatmalıyız tabii ama asla hayallerimizi yorganımıza göre uzatmamalıyız.

Yaprak Özer: Ayaklarımız yorgandan çıkmalı mı?

Hayallerimizde, evet.

Yaprak Özer: Piyasada ağlayan firma çok. İşsiz kalan da çok. Bunların çoğu ayaklarını yorganına göre uzatamamış firmalardan çıktı. Kimisinin ise zaten hiç hayali yoktu. Hayal kurmaya geri dönecek olursak nasıl bağlayabilirsiniz?

Şimdi firma olarak bir dünya markası olacağım hayalini kurabiliriz ama bu hayalin arkasında bizim bir planlama çerçevesinde hedeflerimizin olması lazım.Dünya markası olmadan önce yerel tanınan bir marka olmamız lazım. Ne dedik, Türkiye sınırları içerisinde bir firmayız. Bir ürün ürettik. Ben önümüzdeki 3 sene içerisinde ürettiğim şu ürünle, şu marka ile rakiplerim arasında ilk 3’e girecek, fiyatı rakiplerimden yüzde 10 düşük olacak bir üretim ve pazarlama planı yapabilirim. Bu bir hedeftir. Hayalime belki 15-20 sene sonra ulaşabilirim ama o hayale gidecek kilometre taşlarını hedeflerimle döşerim ve hedeflerimin de akıllı hedefler olması lazım.

Yaprak Özer: Üç senelik hayal dediniz.

Hedefler. Hedefler hayalleri oluşturuyor.

Yaprak Özer: Biliyorum ki, “Üç ay sonrasını dahi görmüyorum, böyle bir şey hedefleyemiyorum, hayal kurmam mümkün mü?” diye soracaklar…

Yüzde 100 haklılık payı var ama bilgiyi ölçemiyorsak yönetemeyiz ve 3 ay sonrasını da göremeyiz. Dolayısıyla Türkiye’nin, firma olarak kendi firmamızın, rakiplerimizin geçen senelerdeki, mevcut durumdaki, coğrafi alanlarda ya da günlük bilgilerini karşılaştırabiliyor, ölçebiliyorsak öngörülü analizler de yapabiliriz.

Yaprak Özer: Ticaret savaşı çıkacağını kim bilebilirdi? Amerika’nın Çin’e saldıracağı hayal edilebilir miydi? Neyi ne kadar izleyebilir piyasada bir şirket ya da zaten önü görülmeyen bir ortamda nasıl ayakta kalabilir?

Şimdi bütün bunlar esasında çok doğru değerlendirmeler. Fakat yine de ben kendimizi ve zihinlerimizi, kurumlarımızı zorlayarak her şeye rağmen ne yapabiliriz tarafına itelemeye çalışıyorum. Pes etmek kolaydır. “3 sene, 5 sene sonrasını göremem” demek kolaydır. Ama her şeye rağmen şuna bir bak, başaranlar nasıl başardı?

Yaprak Özer: Bu gerçeklikte bütün bunlar nasıl olacak?

En azından bir kere bilgiyi bile tek kaynaktan alıp tek bir bilgiyi olduğu gibi kabul etmem. Karşılaştırırız. Hastalanmışızdır, belki kötü bir teşhis konmuştur, o doktorun söylediği tanıyı başka doktorlarla kontrol ederiz. Bu gerçekten doğru mu acaba diye.

Yaprak Özer: Ne yapacak şirket yöneticisi?

Tek bir kaynaktan edinilmiş bilgiyi iki ya da üç kaynaktan edinilmiş bilgiyle karşılaştırmalıyız, bunlardan bir tanesinin mutlaka yabancı bir kaynaktan olması lazım.  Bize ve bizim coğrafyamızdaki ekonomiye, şirketlere dışarıdan bakan global firmalar var. Bilgi firmaları, global inovasyon indeksi gibi indeksleri üreten firmalardan aldığımız bilgilerle kendi elimizdeki bilgileri karşılaştırmamız lazım. Kendimize rakip olarak gördüğümüz benzer segmentteki bir rakibin bilgileriyle karşılaştırmak lazım. Yani farklı platformlardan bilgileri önümüze koyduğumuzda bunlar tutarlıysa doğrudur deriz. Arada bir uçurum varsa o zaman o uçurumun nedenini araştırmalıyız.

Yaprak Özer: Ne tavsiye edebilirsiniz? Deneyimleriniz ne söylüyor?   

Bunu artık sadece şahıslar, şirketler için değil toplum olarak hepimizin yapması gerekiyor. Olmuş ile ölmüşe çare yok. Bir kere geçmiş ama bu durumlara gelmeden evvel bir başarı sarhoşluğu yaşamışsak bunun sürdürülebilir kılınabilmesi için önlemler almamız gerekirdi.

Yaprak Özer: Yangını söndürecek, en azından dayanacak metotlar, ne önerebilirsiniz?     

Küçülmek, efektif hale gelmek, verimliliği artırmak için yaşam standartlarımızı değiştirmemiz gerekiyorsa değiştireceğiz. Maliyet düşürücü önlemler almamız gerekiyorsa alacağız. Ekstra harcamalardan kısacağız ama bu kişi veya o kurumlar kendi bilgi, becerileriyle ve tecrübeleriyle onları kurmuşlarsa, yani örnek vermem gerekirse, bir doktorun bilgisi muayenehanesinde saklı değildir. Aklındadır. Dolayısıyla onu yeniden yaratabileceğinin yolunu bilmesi lazım. Kaybettiği para veya ofis veya çalışanlar olabilir. Ama bunu bir katma değerli hizmet olarak farklı bir formata, şekle çevirebilir.

Yaprak Özer: Kolları yeniden sıva ve kurduğun güne geri mi dön diyorsunuz? Dön ve yeniden başla.

Başlayabileceği bir nokta mutlaka vardır. Bu demek değildir ki, yeniden fabrikalar kursun. Dünyada hiç ofisi olmayan şirketler var. Zihinsel yapılarımızı farklı bir formata çevirmemiz gerekiyor. İlla ki üretiyor olmak da değil. Dünyada birçok şey üretildi, üretiliyor. Belki bilgi ve tecrübelerimizi farklı bir şekilde kullanmak… Türkiye’de, dünyada kişi satış, pazarlama, elektronik, turizm, inşaat hangi sektörde uzman ise ürünü ihtiyaç olan farklı bir sektör ya da segmentle entegre etmeye çalışmalıdır.

Yaprak Özer: Hayallerini buraya mı kanalize etsin diyorsunuz?

Yani mutlaka “somut bir şeyi üretmeliyim”den, entelektüel zekâyı kullanmak…

Yaprak Özer: Ama muhtemelen entelektüel zekâ zaten yoktu ki, son dönemde yapılan çalışmalar sizce de bu durumu açıkça ortaya koymuyor mu…

O zaman iş birliği yapmayı deneyebilir. KOBİ’lerin kümelenmesiyle olan bir iş birliği modeli yaratabilir. Farklı bir düşünce modeline geçiyor olmamız lazım. Sıfırdan battım çıktım, yeniden bir şirket kurayım, bir inşaat dikeyim, bir fabrika yapayım değil, bunu yapmış insanlarla beraber kendi bilgisi, becerisiyle entegre başka bir “joint venture” dediğimiz bir araya gelmeyi kullanabilir. Bizim işlere, olaya, hayata ya da iş yaşamındaki varoluşa farklı bakmamız gerekiyor.

Yaprak Özer: Siz bu kayıp nesle bir şans daha verilebileceğini düşünebiliyor musunuz?

Zihinsel bakış açılarımızı değiştirebilirsek hayatta hiçbir şey imkânsız değildir. Ancak bizim imkânsız olduğuna inandığımız şeyler imkânsızdır.

Yaprak Özer: Galiba birimiz beyaz, birimiz siyah diyerek yaklaşıyoruz…

Yer çekimi bulunduğunda görülemeyen, dokunulamayan, koklanamayan bir olaydı. Belli başarılar o hayallerle geliyor. Google’un başarı hikayesine baktığımda Google şirketine misyon olarak dünyadaki tüm bilgilere ulaşma ve entegre etme misyonunu koymuş, marka isminde de adı verilen matematikteki bir sabitten yararlanmış. Google 10 üzeri 100 sabiti. Demiş ki ben dünyadaki tüm bilgileri yöneteceğim. Bu çok büyük bir hayal! Hedefin ötesinde, yorganların çok ötesinde bir hayal. Ama başarıldı mı, başarıldı. Ben de sormak istiyorum;biz neden başaramayalım, ne engelimiz var?

 

Neden Konkordato İlan Ediyorlar?


Konkordato, genel olarak köprüden önce son çıkış anlamına geliyor. Yüzde yüz ekonomik nedenlerle anılıyor. Gerçekten de öyle mi? Pek de öyle durmuyor. Tanıdık firma isimlerini duyunca o da mı, bu da mı diyoruz… Konunun başka boyutu yok mudur? Konkordato cenneti ülkemizde, öncelikle bu bitkinin hangi iklimde yetiştiğine bakalım mı?..

Bizim iklimin en sevdiği sıfatlar “iyi, başarılı, çok hızlı, etkin”.  Tam olarak ne anlama geldiğini en az konkordato kadar az biliyoruz. Neye göre iyi, kime göre başarılı kimden daha hızlı, ne şekilde etkin? Cevapları yok.

Bizim iklimde cevapsız sorular çok. Türkiye’de ilk, dünyada ilk… “Gerçekten ilk misin? Bunu sen mi yaptın?” Yanıt yok. “Rakiplerinizden farkınız ne?” Yine ses yok.

Konkordatoya başvuran ya da konkordato ilan eden kaç firma olduğunu zaman zaman gazete haberlerinden ve/veya açıklamalardan takip ederek fikir sahibi olabiliyoruz. Çok var çok. Bazıları inandırıcı olmasa da önemli ekonomik sıkıntının aynası olduğunu ifade edebiliriz.

Firmalar varlıklarını sürdüremedikleri için konkordatoya başvuruyor. Zorunlu ödemelerden kısa bir süreliğine kurtularak, yeniden çıkışa hazırlanmak üzere çabaya giriyorlar ya da biz öyle olduklarını düşünüyoruz. Bu sonuca götüren nedenler neler olabilir? Bunlar yalnızca ekonomik midir?

Mühendis Dr. Gülay Savaş’la konkordatoya götüren sebepleri analiz ettik. Bir firma ekonominin yanı sıra hangi nedenlerle konkordatoya başvurur? Sorularımın hiçbiri konkordato yöntemini bir ticaret yolu olarak görenleri kapsamıyor.

 

Yaprak Özer: Gerçek anlamıyla konkordatoya götüren nedenler neler?

Kafamızı yaşadığımız sorunlardan, firmadan, coğrafyadan yukarı kaldırdığımızda dünyadaki başarılı şirketler nasıl başarmış, bizdeki sıkıntılar, sorunlar nelerdir diye baktığımızda önemli istatiksel analizler var. İncelediğimde birinci sebep bilgiye ulaşamamayı görüyorum.

 

Yaprak Özer: Hangi bilgidir ki, bu ulaşamıyorlar? Bu kadar kolayken hangi firma ulaşamaz?

Birincisi bizde Türkiye İstatistik Kurumu dışında şirketler arası karşılaştırmaların yapıldığı, ürün satış, yurt içi yurt dışı kullanım oranlarının bulunduğu bir istatik kurumu yok. OECD, BM gibi kurumlar belli ülkeler arasında global inovasyon indeksi dediğimiz sıralamalar yapıyorlar ve ülkelerden bilgiler topluyorlar. Bizde kendi sektörümüzden, kurumlardan bilgilerin toplandığı TÜİK dışında somut bir veri kaynağımız yok. Dolayısıyla kendimizi, dünyadaki yerimizi, rakiplerimizi bilmiyoruz. Birçok çalışmada şunu görüyorum; dünyada ilkmiş gibi, bir icatmış gibi başlanıyor. “Gerçekten ilk mi?” diye sorduğumda cevabını alamıyorum. Araştırmadan başlamışlar. Ar-Ge çalışmalarında kullanılan bir metot vardır, çalışmaları 25 kat hızlandırır. Firmaların yaşadıkları sorunun cevabını bulabilmeleri için dünyadaki tüm patentli çalışmaları bir database’de toplayıp matriks hale getirmişler. Böyle bir olayın varlığını bile bilmiyoruz ya da Türkiye’deki kendi patentli araştırmalarımızı bir database içerisinden araştırmanın kolay bir yolu yok.

 

Yaprak Özer: Çalıştığınız herhangi bir firmada, araştıralım dediğinizde nasıl cevap alıyorsunuz?

İTÜ Çekirdek’te mentörlük yapıyorum. Genç girişimci birçok arkadaş var ve bunları yeni bir fikir, yeni bir girişim olarak sunuyorlar. Çok güzel. Fakat şunu soruyorum, bunun pazar içerisinde konumlanması lazım. Konumlandıktan sonra da o sektör, o segmentteki kişiye faydasının tanımlanması lazım ki, satılsın. “Dünyada bunu ilk sen mi yapıyorsun?” ya da “Rakiplerinden farklı ne yapıyorsun?” cevabını alamıyorum. Faydalı olduğuna inanarak yapıyor ama somut bir veri ile önüme gelemiyorlar. “İyi, başarılı, çok hızlı, etkin” tarzında sıfatlar var ama biz mühendisler sayılarla konuşuruz, birimlerle konuşuruz. Bununda matematiksel olarak önümüze gelmesini isteriz ki, o veriden hareket edelim. Maalesef gelemiyor.

 

Yaprak Özer: Konkordatoya götüren konulardan birincisi desem?

Bilgi.

 

Yaprak Özer: Bilgi deyince de gazete haberinden söz etmiyoruz.

Aynen. Bilgiye ulaşmada yapılan araştırmalarda 180 ülke arasında 154. sıradayız.

Yaprak Özer: İkincisi ne?

Hukukun üstünlüğü.

 

Yaprak Özer: Siyaset konuşmuyoruz, konkordato konuşurken hukukun üstünlüğü nereden çıkıyor?

Şirketler dediğimizde tabii iş hukuku devreye giriyor ama bir yandan da iş hukuku ile beraber girişimciliği destekleyerek, Güney Kore örneğinde olduğu gibi, ülkelerin kalkındığını görüyoruz. Ar-Ge ve Ur-Ge dediğimiz çalışmalarda adil şekilde girişimcilere hak ve fırsat tanınması noktasında hukukun üstünlüğünden bahsediyoruz esasında. Daha çok iş hukuku, iş hukuku içerisinde de çalışan çalışmayanın ayrıştırılması ve de özellikle girişimcilerde bu girişimcilik fikirlerine destek sağlanması noktasında adil bir platformun oluşturulması.

 

Yaprak Özer: Üçü söyler misiniz?

Dayanışmayı bilmemek. Bir zamanlar Güney Kore, Yunanistan, Brezilya, Hindistan gibi ülkeler GSMH’sı bizlerle aynı seviyede olan ülkelerdi. Bunlar arasında maalesef en geriye düşmüş durumdayız. Güney Kore’de şu örneği görüyoruz; ilgilenen arkadaşlar internetten, her yerden okuyabilirler, küçük küçük KOBİ’lerle kümelenmeler koymuşlar. Şimdi küçük bir KOBİ’yimdir ama efektif insanlardan oluşmuş bir ekibim vardır. 3 kişidir, 4 kişidir. Ama maddi imkânım yoktur. O zaman maddi imkânı, aklı fikri olan, tezgâhı olan, diğer bağlantıları olan kişilerin bir araya gelmesi lazım.

 

Yaprak Özer: Biz o kümeleri ilkokuldayken bıraktık.

Evet, bıraktık.Bakın burada bir birlik olsaydık ya da bu fikirleri kabul etseydik bugün online eğitim dendiğinde dünya markası olmuş bir Udemy var. Her türlü eğitimi alabiliyoruz. Udemy’nin fikir babası ODTÜ’den bir kişi olan Eren Bali’dir. Eren Bali’nin hikâyesini okuyun isterseniz. Eren Bali, Türkiye’de bu fikrini kabul ettirecek ya da destekleyecek bir sponsor bulamadığından Amerika’ya gidiyor. Amerika’da kabul ediliyor. Tabii ki, kolay bir yol değil. Bir Amerikan markası olarak geçiyor ama fikir bir Türk’e ait.

 

Yaprak Özer: Türk kısmıyla övünmeye devam; dördüncüsü nedir?

Dördüncüsü rakiplerini tanımamak. Rakiplerimiz nedir? Bizden hangi konularda öndedir, başarılıdır? Bu da esasında bir numaraya bağlıdır. Bilgiye ulaşamadığımızdan ve bunu takip edip ölçemediğimizden dolayı benim rakiplerimden farkım ne? Rakiplerim benden hangi konularda önde? Yani ürün maliyetim mi daha düşük? Yoksa ürün maliyetlerimiz aynı ama satış pazarlama konusunda mı benden başarılı? Ya da coğrafi konumlandırma, demografik analizlerini iyi yapıyorlar, ürünlerini doğru yerde mi kullandırıyorlar?

 

Yaprak Özer: Rakip de borç gibi yiğidin kamçısı. Genelde analizsiz rakipler arasında iyi olduğumuzu düşünürüz.

Düşünürüz de bunu yine somut veriye ve dataya dayandırmamız lazım. Dataları toplamak, araştırmak ve ölçmek lazım. Böyle stratejik çalışmaların ya da istatiksel araştırmaların yapıldığı ve bunlara zaman ayrılan ekipler de yok ya da kişiler de yok.

 

Yaprak Özer: Sonuncu?  

Son yine entelektüel sermaye dediğimiz kavramın maalesef çok farkında değiliz. Biz cebimizdeki sermaye ile hareket eden bir toplumuz. Ama demin verdiğim örnek gibi 30 bin çalışanla yapılan bir ciroyu 50-55 çalışanla da yapmak mümkün. Dolayısıyla firmalar içerisindeki insan kaynağı yönetimi dediğimiz kavramları da bilmiyoruz. İnsan kaynağı yönetimi bir bilimdir ve ben firmam içerisinde bir mühendis almışsam ve onu bir operatör gibi kullanıyorsam, o mühendisin içerisindeki mühendislik bilgisini kullanmıyorum demektir. Onu düşük bir kalifikasyonda kullanıyorum demektir. Bu çeşit Ar-Ge fikirlerine, inovatif fikirlere de pek değer vermiyoruz. Para getirmez diye mi düşünüyoruz, artık bilemiyorum. O yüzden bu güzel fikirleri de kaçırıp bir Alman, İngiliz, Amerikan fikri haline getirebiliyoruz. Entelektüel sermaye inanın cepteki sermayeden çok daha değerli. Bu, eğitimle gelen bir şey.

Tabii en temelinde analiz etmeyi bilen, sentezleyen, analitik düşünebilen, sorgulayabilen zihinler yetiştiren bir eğitim sistemi yatıyor. Başarmamamız için de hiçbir sebebimiz yok.

 

Şirketlerimiz Alzheimer mı?


 

Akıllı olmak zorundayız, ama nasıl? Teknolojiden ırak, gelişmelerden uzak yaşamak mümkün değil… Akıllı mıyız?

Akıllı şirketler tabii var, olmaz mı? Dünyada kırkıncı nesle kadar ilerleyebilmiş şirketler var. Bizim Türkiye olarak 4. nesle kadar gelebilmiş bir tane şirketimiz var. Akıllı şirket, süreçlerini, insan kaynağı, entelektüel zeka, bilgi ile beraber teknolojinin de yardımıyla entegre edebilmiş şirket demek. Kendi kendini yönetebilen şirket.

 

Yaprak Özer: Bizi dinleyen biri olsam aklıma şu soru gelir, akıllı olduğunu iddia eden onca yönetici var ama şirketi onun kadar akıllı olamayabiliyor, neden? 

Patronların ya da kurucuların akıllarını şirkete ve bütün çalışanlara yaymak lazım. Dolayısıyla artık bunu bireyden çıkartıp ki, çalışan sayısı 150’yi geçmiş ise, şirketimiz artık 10-15 milyon dolar cirolara gelmiş ise, büyümeye doğru gitmişse yönetilebilir olması için patronların ya da o kişilerin aklındaki tecrübeyi teknolojinin yardımıyla dijital kurumsal hafıza haline getirmemiz gerekiyor. Yoksa kişilerde kalıyor.   

 

Yaprak Özer: Yani büyük data.

Büyük data.

 

Yaprak Özer: Büyük dataya ulaşmış olsalar da, neden o büyük datayı yönetemiyorlar? Ve büyük datada, müşteri, insan kaynağı, üretim, sektör datası mı var diye sormak istiyorum.

Aynen. Tabii önce bu dataları ölçmemiz ve biriktirmemiz lazım. Ölçülmüyorsa, 40 senelik bir şirket bile olsa elinde bir datası ya da  bilgi birikimi olmuyor. Şunu tanımlamak lazım, data nedir, bilgi nedir, kurumsal hafıza nedir?  

Hemen şunu söyleyebilirim, insan örneğinden gidersek kişilerin doğum tarihi, 19 Şubat 2018’de doğdum sadece bir datadır. Ama 19 Şubat 2018’de Gülay Savaş İstanbul’da doğdu, ilişkilendirilmiş bir data olduğundan bilgidir. 40 sene, 50 sene yaşanmışlığımızda, kendi yaşadıklarımızda kendi belleklerimizde kalır değil mi? Her günümüzün bilgisi. Bizim kendi birer hafızamız vardır. 3 sene evvel ne yaşadık, geçen sene ne yaşadık, ne yaptık hafızalarımızda birikir. Şimdi şirketlerin de üretim bilgileri, insan kaynakları bilgileri, ürün bilgilerinin kendi hafızalarında birikiyor olması lazım ki bugün ile geçmişi karşılaştırabilsinler.

 

Yaprak Özer: Ölçülebilir olması da bunların yalnızca bir yerde birikmesi değil herhalde?

 

Değil tabii ki. Dataların birikmesi olmaz ise olmazlardan dediğim gibi. Telefonla gelen bir ürün talep çağrısı da bir bilgidir, bunun üretime dönüşmesi de bir bilgidir, bunun diğer departmanlarla, hangi talep bilgisinin ürün üretim bilgisiyle birleşmesi, satış, pazarlama, depo, stok, lojistik bilgileriyle birleşmesi bize bir enformasyon verir. Bir de bu sene, şu anda yaptığımız çalışmaların ya da ürünlerin geçmiş senelerdeki ürünlerle verimliliğinin, karlılığının bölgesel, ülkesel karşılaştırmasını yapabiliyorsak geçmişe gidebiliyoruz. Bu da kurumun bir hafızası olduğunu bize gösterir.

 

Yaprak Özer: Akıl şirket demek ki bilgisini biriktiren, bunlardan da ders çıkartan şirket.Diğerine ne diyeceğiz, akılsız mı, çağın salgını demans mı… ne diyelim?

Bazen şu ifadeyi kullanıyorum, Akıllı Şirket ve Alzheimer Şirket. Gerçekten beynimizde de beynin kayıt yapan biriminde bir fiziksel arıza olduğu zaman kayıt işlemi durur ve buraya baktığımız zaman buradaki bilgiyi, imajı görürüz, şu tarafa çevirdiğimizde burada ne yaşadığımızı bile unuturuz. O yüzden geçmiş datalarını biriktirmiyorsa, bunu sadece excellerde biriktirmek, ilişkilendirmiş bilgi olarak, müşteri ilişkileri ya da planlama yazılımlarla entegre ederek bakmıyorsak ölçemiyoruz, karşılaştıramıyoruz ve datalar içerisinde kayıp oluyoruz demek. Bu ne demek, geçmişimi bugünle karşılaştıramıyorum çünkü geçmişi hatırlamıyorum.

 

Yaprak Özer:  Yani “biz bu sene çok büyüdük” demek aslında hiçbir şey ifade etmiyor. Neye göre büyüdün? Geçen seneye göre mi… son 5 yıldır büyüyor musun? Dolar kurundaki oynaklıkla büyümeni sürdürebiliyor musun yoksa aslında fakirleştin mi?

 

Etmiyor. Eleman sayımızda mı büyüdük? Ciromuzda mı büyüdük? Verimliliğimizde, karlılığımızda mı büyüdük? Ürünlerimizi sattığımız bölgeler bazında mı büyüdük? Tam tersi sayısal olarak küçülmüşüzdür çalışan başına verimliliğimiz artmıştır, karlılığımız artmıştır. Daha az kişiyi belki barındırarak belki daha büyük cirolara, daha fazla karlılığa da kavuşmuş olabiliriz.

 

Yaprak Özer: Şirketler büyüdüklerini ifade ettiklerinde nerede büyüdüklerini söylüyorlar? Yakından bildiğiniz sistem olduğu için Almanya örneğiyle kıyaslar mısınız onlar büyüme deyince ne anlıyor biz ne anlıyoruz? 

 

Şimdi büyüme deyince sadece çalışan sayısının artması ya da cironun artması değildir. Biz bazen büyümeleri mağaza sayılarımızın artması, ciromuzun artması ve eleman sayımızın artması olarak düşünüyoruz. O yüzden kriz zamanlarında da ilk önce elemanları çıkarıyoruz, mağazaları kapatıyoruz gibi önlemler alıyoruz. Hâlbuki Türkiye’de 30 bin çalışanı olan şirketinizin senelik yaptığı 9 milyar dolarlık cironun 2 katını, yaklaşık 19 milyar dolarlık bir ciroyu 55 çalışanı ile dünyada whatsApp yapıyor. Dolayısıyla verimlilik dediğimiz artı entelektüel zekâ dediğimiz çalışanın bilgi birikimini, tecrübelerini süreçlerimize ne kadar katıyoruz. Yani biz emek odaklı bir şirket yapılandırmalarına gidiyoruz. Emek odaklı değil daha zihin, akıl ve üretkenlik odaklı çalışmamız gerekiyor.

 

Yaprak Özer: Halk dili konuşsak olur mu; biz büyümeyi hanla hamamla, çalışan kelle sayısıyla ölçüyoruz.  

Bizim tarım, turizm ve inşaatın dışına çıkmamız gerekiyor. Elektrik, elektronik, sanayideki belki makine üretimlerine, mademki işçiliğimiz düşük ve bu kadar mühendisler üretiyoruz, çok değerli okullarımız var, dolayısıyla artık daha katma değeri yüksek işler yapıyor olmamız ve dünyaya pazarlıyor olmamız gerekiyor.

 

Yaprak Özer: Eğitimlerinizde kullandığınız “zafer sarhoşluğu piramidi” var. Piramidinin bir tarafında arayış, emekleme, ilerleme, büyüme ve başarı, öbür tarafında duraklama, aristokrasi, suçlama, bürokrasi ve ölüm diye gidiyor. Duraklamayla başlayan aristokrasiyi anlayamıyorum ne kastediyorsunuz?

Şimdi girişimcilikte derler ya Türk gibi başla Alman gibi devam et ama İngiliz gibi yönet. Türk gibi başlıyoruz. Elimizi kolumuzu sıvayıp giriyoruz. Bir başarıyı yakalıyoruz fakat bu kurumsal başarımızı kişisel başarılarımız olarak görüyoruz. Aristokrasi nedir? Burjuvalar sınıfıdır.Ben başardım. Hâlbuki başarılar ekip çalışmaları gerektirir, dayanışmayı gerektirir, teknoloji ve bilgi ile de desteklenmelerini gerektirir. Doğru zamanda doğru iş yapılmıştır, ekonomik koşullar, coğrafi koşullar izin vermiştir ama sürdürülebilir kılmak için yeterli değildir. Alman disiplini orada işe giriyor.

 

Yaprak Özer: Önce başarılı olur, sonra duraklıyor, kendisini aristokrat gibi görüyor, sorunlar için de başkalarını suçluyor.

Sorumluluğu almıyor. Ekonomik krizler deniyor, başka kişiler deniyor. Bürokrasiyi anlatayım, genellikle duraklama dönemlerinde cirolar aynı kalmasına rağmen karlılıklar, verimlilikler düşmeye başlar. Bir panik başlar. Panik ile beraber parayı kontrol etmek için de gerekli gereksiz birçok yazışmalar, çizişmeler, imza almalar başlar. 3 imzalı işler olur.

 

Yaprak Özer: Akıllı şirket çok çalışan mıdır? Örneğin ne kadar çok saat o kadar başarı olur mu?

Normal 45 saat haftalık çalışma saatinde Türkiye ortalamasında baktığımızda yüzde 60’ı sorun çözmekle uğraşır. Çünkü süreçlerde sorunlar yaşanır. Bu süreçteki sorunların sebepleri için Ali’den, Ayşe’den, Fatma’dan, müşteriden telefona, yazışarak, e-mail ile bilginin toplanması için geçen zamandır. Yüzde 35-40 tabii ki statükoyu koruyacak, günü kurtaracak. Cüzzi bir miktar da yüzde 5 kadarı inovatif, yaratıcılık, Ar-Ge çalışmaları dediğimiz çalışmalar için kalıyor.

 

Yaprak Özer: Yani geliştirici kısım yüzde 10!… Çok feci.

Evet. Yönetim danışmanı olarak yaptıklarımız aslında sadece bir icat değil sorun çözmekle geçirilen zamandan çalabildiğimizde; bilgiyi entegre ederek, bir datayı bilgiye dönüştürüp, seneler içerisinde biriktirerek kurumsal hafıza oluşturduğumuzda, sorun çıktığında kurumsal hafızaya başvurduğumuzda geriye dönüp bilgiye kısa sürede ulaşabiliriz.

 

Yaprak Özer: Akıllı bir şirketin 45 saati nasıl geçiyor?

Geçen ay Almanya’da bulunduğumda bir iki toplantı için Siemens firmasının içine girdim. Kendi firmalarımızda yaşanan streslere baktığımda iki üç tane kişi ellerinde kahveler ile ayaküstü muhabbet halinde göz kontağı ile sakince iletişim kurarak sorunlarını düşünüyorlardı. O sırada işlemeye devam eden bir süreç vardı. Süreci kontrol, insanı kontrol için ortada deli gibi dolaşan insanlar yoktu. Bir huzur vardı. Yaratıcı fikirlerin, inovatif fikirlerin ya da sadece internette sörf etmek için fırsatları oluyor. Sadece yeni fikirleri tokuşturmak, beyin fırtınası yapmak için daha çok zaman ayırıyorlar. Dolayısıyla o baskı kalkıyor.

XXXXX

 

Yönetim Formülü: Türk Gibi Başla, Alman Gibi Kurgula, İngiliz Gibi Yönet

 

Şirketler neden ikinci-üçüncü jenerasyonu göremiyor?

Birinci nesli başarıya götüren zorluklarla bilenmek mi?

İkinci nesil parayı görünce mi şımarıyor?

 

Sık duyduğumuz ya da okuduğumuz sorular. Gerçek şu ki, sorular adeta tespit. Ayrıca korkarım daha çarpıcı bir gerçek var ki, Türkiye’de 3. nesle geçebilen şirket oranı yüzde 3.

 

Dr. Gülay Savaş’la şirketlerde yönetim sorunlarını tartıştığımız serinin bu bölümdeki temel sorusu, “neden sürdüremiyoruz?” Aşağıda okuyacaklarınızdan daha farklı görüşleriniz olabilir ya da canlı bir örnek paylaşmak isterseniz tartışmaya katılabilirsiniz:

 

“Türk gibi başla, Alman gibi kurgula, İngiliz gibi yönet” yakıştırması, bizim yalnızca girişmek konusunda mahir olduğumuzu mu anlatıyor, tespit doğru mu?

En azından şimdiye kadar doğru. Çünkü aksini daha ispat edemedik. Maalesef gerçekleştiremedik.

 

Kuruyor kapatıyoruz.

Aynen. Türk insanının girişimcilik ruhu çok güzel. Çok büyük bir heyecanla kollarını sıvayıp işe girmeyi seviyor.

 

Girişken mi, girişimci mi? Girişimcilere haksızlık olmasın, Türkiye’de çok düzgün bir girişimci ekosistemi de var.

Çok doğru. Şöyle bir nokta var, bazen çok bilmek başarılı bir girişimci olmaya engel oluyor. Girişimcilikte “çok” mühendis olmayacaksınız. Riskleri çok hesapladığımızda o heyecanımızı kaybediyoruz. Bu kadar riski nasıl yönetirim olayının teknik bileşenlerine takılıyor, girişimciliğimizi gerçekleştiremiyoruz.

 

Daha mı az bilmek lazım.

Ya da daha çok cesaret lazım. Riski alabilmemiz lazım. Kollarımızı sıvayıp işe bir başlamak. Çoğu başarılı girişimciyi ki Sabancı, Koç ailesine bakın. Bunlar ilk kurucular.

 

Aslında hepsi girişimci.

Girişimciler ve üniversiteler bitirerek bu işe başlamamışlar esasında. Yurtdışında da örneklere baktığımızda görüyoruz …

 

Tam da oraya gelmek istiyordum. Sanki üniversiteyi bırakınca girişimci olunurmuş gibi bir efsane var, prim vermeyelim değil mi?

Kesinlikle hayır. Bilgi ve cesareti dengelediğimizde başarılı bir girişimci oluruz.

 

Rakamlar çok sayıda şirketin, yalnızca iflas gibi bir sonla değil, döngüyü tamamlayamadığından kapandığını gösteriyor. İkinci jenerasyona geçen az, üç neredeyse yok.

Türkiye’de 3. nesle geçebilen şirket sayısı yüzde 3. Yüzde 97 şirket ki, 3. nesle geçmeden ortalama bir yüz sene içinde batıyor.

 

Sorunları nedir?

Girişimcilik çok güzel. Doğru zamanda doğru işi yapıyorlar ve bir başarı zirvesine geliyorlar. İşte o zirveden sonra şirket, KOBİ tanımlarına baktığımızda ciro 50 milyon dolarların üzerindeyse, çalışan sayısı minimum bir çizgi olan 150’nin üzerine çıkmışsa kendisine bir yönetim modeli tanımlaması gerekiyor.

 

Baba ya da dede fikri ve cesaretiyle koku alıp başarı yakalıyor. Çocuk babadan neyi öğrenmiyor? Parayı görünce mi şımarıyor? İnsanı başarıya götüren zorluk mudur?

Çok güzel. Esasında hepsi. Ya o ya da o demeyeceğim. Bütünsel baktığımızda fotoğraflara, olayların bütün bileşenlerini net görürüz. İlk nesilde o girişimciliğin ve riski almanın gücüyle yanlış yapabilme cesaretini de gösteriyorlar.

 

Yani Türk gibi…

Evet. Şimdi Türk gibi kısmıyla girip doğru zamanda doğru işi yapıyor. İkinci nesli işe sokarken, ikinci nesil genelde Türkiye’de de yurt dışı örneklerde de üniversiteyi bitirmiş eğitimli insanlar oluyor. Fakat ikinci nesli işe alan ebeveynler onları dışarda herhangi bir sektörde iş tecrübesi olmaksızın içeriye alıyor.

 

Dayak yemeden mi giriyorlar?  

Evet. Dayak yemeden, pişmeden giriyorlar. İnsan bir şeyle karşılaştığında elindekinin değerini bilir. Önce gözümüzü ana baba toprağı dışındaki şirketlerde açıp dünyada neler oluyor bakmak lazım.

 

Bunu yapanlar da var, yine de devam etmiyor, sebebi nedir?

Eğer iş, insan ve teknoloji entegrasyonuyla bütünsel bir kurumsal yapıya kavuşmuyorsa  bir süre sonra dağılacaktır.

 

Teknoloji her şirket için olmazsa olmaz mı? Örneğin bir ekmek fırını ya da pastanenin üçüncü nesle geçmesi için teknolojisi olmalı mı?

Tabii ki her yerde teknoloji değil ama minimal evet. Bir ekmek fırını güzel örnek. Esasında Türkiye’de 3. nesle geçebilen yegâne şirketlerimiz gıda şirketleri. Özellikle tatlıcılarımız, kahvecilerimiz. Bunun içerisinde çok da teknoloji yok. Yine de teknolojiyi minimal ölçekte kullanıp insan kaynağı yönetimiyle değerlerini ikinci nesle aktarıyor olmaları lazım. Nedir bu değerler; bir ürünü, o hizmeti tatlı da olsa, fırın da olsa, ekmek de olsa doğru yapmanın bir reçetesi var.

 

Alman gibi yazmak mı?

Birinci kısım. İkinci kısım, biz fırınlar silsilesi oluşturduk, çalışanlarımız 100-150 kişiye ulaştı. Bu kurumun da bir anayasası olması lazım. Yani hangi saatlerde giriyoruz çıkıyoruz, bizim insan kaynağı politikamız nedir, değerlerimiz nedir…

 

Yönetmek demek bu mu?

Toplumlara bakın üç bileşen vardır. Yasama, yürütme, yargı. Yasama nedir? Bir anayasa vardır. Bu insanları köleleştirmek demek değildir. Birlikte efektif ve mutlu yaşamanın temel kuralları vardır. Şirketler de birer kurumsal varlık. Orada da 150-200 kişi olmuş, uyumlu yaşamanın ve o kurumsal varlık altında birlikteliğin devam etmesinin bir kuralı olması lazım. Ben istediğim zamanda gelip çıkmamalıyım. İkincisi yürütme. Yürütme dediğimizde organizasyonel hiyerarşik yapıda bir organizasyon şemasının olması gerekiyor. Şirketlerde icra kurullarıdır. Devletlere baktığımızda da meclisler vardır. Üçüncü bileşen de yargı. Yargı nedir, bir anayasa mahkemesidir. Sorunlar artık en üst mertebede, o yargı makamında karar verilir. Bu da nedir? Şirketlerin icra kurumları. En üst noktada da yargı dediğimiz olayın şirketlerdeki karşılığı yönetim kurullarıdır. Yönetim kurulunda kim vardır? O şirketin ortakları, sahibi vardır.

 

Küçük işletmeler buradan bir çıkarsama yapmalı mı?

Kesinlikle yapmalılar. Ben yapar, ben onaylarsam, ben kendimi değerlendirirsem, bu kendi yanlışımı görmeme engel olur. Farklı bakış açılarından bir hiyerarşik düzende birbirimizi denetleyebilmeliyiz.

 

Esnek ve hoş görülü olmalı, her şeyi tek elden yürütmemeli dediğinizi anladım.

Anayasayı yapanla uygulayan, yargılayan aynı kişi olursa bu “körler sağırlar birbirlerini ağırlar” hesabına döner. Dolayısıyla işi yapan, denetleyen, kuralı kaideyi yazanlar farklı konumlarda olursa biz birbirimizi ve süreçlerimizi denetleme, değerlendirme ve iyileştirme imkânlarına sahip oluruz. Tabii yapabilenler var, yönetim kurulları, icra kurulları tarzında hiyerarşik düzen içerisinde. Bunu yapabiliyorlarsa başarabiliyorlar. Öteki türlü bunun ismine şirketlerde kurumsal körlük diyoruz.

 

Danışmanlıklarınızda en sık neyle karşılaşıyorsunuz?

Kurumsal körlük olabiliyor. O açıdan 2. nesil, dışarda çalışıp içeri, anne babadan gelen şirkete katılırsa, dışarıyı da gördüğü için farklı bakış açılarıyla içerdeki süreci iyileştirebilirler. Çocuğumu dışarda hiç çalışmadan şirketime aldığımda, doğrularımı ya da yanlışlarımı çocuğuma da empoze etmiş oluyorum.

 

İşletmeler Neden Batıyor?


Dr. Mühendis Gülay Savaş’la veriye dayanan işletme sohbetlerine başladık. Akademisyen olan Savaş, mühendis kökenli, çalışma alanı ise işetmeler.

Bir süredir sizlerden artan miktarda ilginç sorular alıyorum. Ekonomik kriz derinleşirken bu soruları anlamlı ve değerli buluyorum. Gelen bildirim ve saptamalara yanıt bulmaya çalışmanın, düzenli olarak sizlere ulaştırmanın yolu olarak Dr. Savaş’la bir kurgu hazırladık.

Bunu bir çağrı kabul etmenizi rica ederim, kurumunuzda, büyük küçük fark etmez yaşanmakta olan sorun ve sorularınızı paylaşın. Sorularınıza, benzerleriyle birlikte yanıt bulmaya ve çözüm alternatifleri geliştirmeye özen göstereceğiz. Sohbetlerimizi kurumsal kalibrasyon olarak değerlendirebilirsiniz. Kalibrasyon, sosyal bilimde de ihtiyaç duyulan bir mühendislik terimi.

Şu ana kadar gelen yorum ve sorulara bakacak olduğumda işletmelerde en büyük endişe iflas etmek, dükkanı kapamak. Türkiye’de bin 200 kadar oluğu ifade edilmekle birlikte gerçek rakamı bilmediğimiz, rivayetler üzerinden hareket ettiğimiz çok sayıda konkordato ve iflas yaşanıyor. İlk seansımızı bu konuyla açmak istiyorum. Haydi işe koyulalım:

 

Sayısını bilmediğimiz kadar da çok firma iflasın eşiğinde, kimsenin haberi olmadan sessiz sedasız iflas etmiş olanlar da cabası. Neden bu firmalar birden bire döküldüler? Sorun Türkiye’de mi yoksa şirketlerde mi?

Ya o, ya o demeyeceğim, hepsi diyeceğim. Çünkü bütünün içerisindeki global bir işleyişte bir zincir mekanizması şeklinde bu süreç devam ediyor. O yüzden, esasında değişimi yönetememekte diyeceğim.

 

Değişimi yönetememek saptamanızı somut ifade etmenizi rica edeceğim.

Türkiye’nin gelişimine, cirosuna , istatistiklerine baktığımızda Türkiye bu gelişimde tarım, turizm, inşaat ve enerji sektörü ile önde.

 

Enerji, inşaat, turizm sorunlu… Ülkeyi taşıyacakmış gibi ifadeler kullanılsa da çok sektörlerin kendilerine faydası yok.

Aynen. Ar-ge yani araştırma geliştirme ya da bilgi teknolojileri dediğimiz kavramlardan uzak yaşıyoruz. Gelişmiş ülkelere baktığımızda, çok hızlı gidiyor. Türkiye bilgiye ulaşmakta ve bilgiyi yönetmekte sıkıntı yaşıyor.

 

Niye? Bilgi her yerde var.  

Bilgi her yerde var ama bilgiyi yönetmek başka, bilginin bizi yönetmesi başka.

 

Bizde hangisi oluyor? Bilgi mi bizi yönetiyor?

Bilgi bizi yönetiyor.

 

Bilgiden kastınız ne? İşletme için bilgi ne demektir?

Bilgi telefonla müşteriden gelen bir talep, bir rica, bir sorudan başlayıp, üretim planlamaya geçmesi, ürün ya da hizmet olarak çıkması ve müşteriye teslimatına kadar olan bütün yaşam döngüsünde her adım bilgidir.

 

Bilgi nasıl dönüşüyor ya da dönüşmüyor?  

Bilgi için bilgiyi toplayabilmemiz lazım, ölçebilmemiz lazım. Ölçemediğimiz şeyi yönetemeyiz. Şu örnek soruları sorabiliriz; … Geçen sene ulaştığım müşterilerin yüzde kaçı bana referansla, yüzde kaçı benim dijital pazarlamada çalışmalarımla geldi? Ne kadarı sadık müşteriydi? gibi sorgulamalarla kurum içerisinde stratejik tanımlama yapmamız gerekiyor.

 

Şirketler bu bilgileri satın alabiliyor, para dökenler de var. Diyelim bir sürü rakamı var. Bu bilginin onu yönetmesi ne anlama geliyor?

Mesela şöyle bir soru soralım bunu ki her şirketin kendi verimliliğini, karlılığını ölçebilmesi için her sene sorması gerekiyor. Aksi halde  bir sonraki senenin stratejik planlamalarını yapamaz: “Geçen yıl ciromun yüzde seksenini oluşturan ilk 20 müşterimi karlılıklarına ve aldığı hizmet ya da ürüne göre sıraladığımda hangi firma ve veya şahısları göreceğim? Sorunun cevabını bu yüzyılda, bu koşullarda, rekabet ve değişimin, kriz ortamında anında alabilmemiz lazım, 3-5 dakika içerisinde.

 

Alamıyor muyuz? 

Hayır.

 

Niye? Ama o bilgiler orada var.  

Şöyle var, mesela bir müşteri ilişkileri yönetimi ya da müşteri bana hangi kaynaklardan geldi, hangi referanslarla geldi ya da Türkiye’de veya global pazarda  müşterilerimin sektörel dağılımları neydi ve bu gelen müşterinin benden aldığı hizmet, ürün doğrultusunda bana karlılığı neydi tarzında…

Bakın birkaç olayı entegre ederek sorumu sordum, dolayısıyla müşteriden gelen talep ve müşterinin bunun içerisinde ki talep ettiği ürün ya da hizmet, bunun finans ve muhasebe tarafındaki entegrasyonuyla kurumsal kaynak planlaması yazılımlarıyla gerçekleşen entegre bilgi yönetim sistemi olması gerekir.

 

Yani herkesin gidip ERP ya da yabancı firmaların egemenliğindeki alanlarda dünya kadar para yatırması gerektiğini mi söylemek istiyorsunuz?

Asla değil. Çok güzel bir soru. Sık karşılaşıyorum. Türkiye’de ERP dendiği zaman maalesef SAP akla geliyor. ERP dediğimiz, enterprice resource planningya da diğer adıyla kurumsal kaynak planlama SAP’de geniş detayda ve derinlikte üretilen gerçekten pahalı bir çözüm. Ama doğru teknolojiyi doğru şekilde doğru firmada kullanmak lazım.  Bu mutlaka bir SAP ya da pahalı bir çözüm olması anlamına asla gelmiyor.

 

Tekrar sorunuza gelelim bu soruyu patronlara soruyor musunuz?

Aynen soruyorum.Cironuzun yüzde seksenini oluşturan ilk yirmi firmanızı karlılıklarına ve sizden aldığı ürünlere göre sıralayın. 3 hafta sonra cevap gelebiliyor.

 

Üç haftada  yanıt veren patron günlerini nasıl değerlendiriyor? Yanlış müşteriye yanlış zaman mı harcıyor?

Ölçemediği için ve bizlerde bu noktada göremediğimiz için o da, bizde bilmiyoruz. Çünkü bu ölçemediğimiz bir veri. Bakın şunu görüyoruz, bizim için en karlı müşteri cirosu en yüksek müşteri olmayabilir.

 

Ki, olmuyor galiba çoğunlukla değil mi?  

Tabii ki, olmayabiliyor. Cirosu çok yüksektir ama içerde o müşteri için harcadığım kalifiye elemanın, tuttuğum stok ve maliyetlerime baktığımda, harcadığım satış pazarlama masraflarıma baktığımda, o cirosu benim için en yüksek olan müşteri bana birçok açıdan zarar verebilir. Karlılığı düşük bir müşteri haline gelebilir.

Çok karlıda olabilir, bunu da bilmiyoruz. Ölçmek lazım. Microsoft’a danışmanlık yaptığımda ki, bunlar ABD ve Avrupa coğrafyasına baktığımızda bu işi yapmış, bitirmiş firmalar. Standart ürünle, hizmetle, üretimle değil entelektüel sermaye dediğimiz değerlerle para kazanma yoluna geçmişler. Microsoft bana, başarının modeli ve ya sürdürülebilir başarının modeli olarak MRM modülünü öğretti.

 

O ne demek?

Measurable yani ölçülebilir, Repeatable yani tekrarlanabilir, Managable yani yönetilebilir bir sistem oluşturmanız gerekiyor. Başarının sırrını bakın ne kadar basit formülize etmişler. Tekrar icat yapmamıza gerek yok.

 

Şöyle bir patron/yönetici tiplemesi çıkarabilir miyiz: patronlarımız ölçmüyor, ölçmeye de yeltenmiyor, tekrar etme kaygısı taşımıyor (tekrar etmek sürdürmek demek).

Aynen.

 

Ekonominin ne kadarını bu şekilde yorumlarsınız?  

Şimdi olayın yanlış algılanmaması için hiçbir zaman şöyle diyemeyiz, yüzde yüz doğru yapılıyor ya da yüzde sıfır yanlış yapılıyor. Patronlar bilgiye ulaşmak, bilgiyi toplamak gayretindeler. Ama şu örnekleri yaşıyorum, her bir süreci farklı bilgi teknolojileri ile yönetiyorlar, bunun için datalar birbirleri ile konuşmuyor.

 

Sorun nedir?

Şimdi mesela CRM dediğimiz müşteri ilişkileri yönetimi ve müşteriye ait her şey ya da buna müşteri yaşam döngüsü diyoruz. Müşteriye ait her bilgiyi sepette toplamam gerekiyor. Ama müşterimin benden aldığı ürün ya da hizmet var. Bu da ayrı bir üretim süreci ya da hizmet süreci. Bunun için ayrı yazılım kullanıyorlar. Ayrı bilgi kaynaklarında topluyorlar. Müşteriye ait bilgileri de topluyorlar, toplamıyor değiller. Bu asla hiç yapmıyorlar, yanlış yapıyorlar anlamında da anlaşılmasın. Topluyorlar fakat bu bilgi ile entegre olmadığı için, (ben buna düğüm atmak diyorum) düğüm atılmadığı için müşterinin hizmetinin ya da ürününün karlılığı ya da diğer konum bilgisi gözükmüyor.

 

Hatırlayalım mı, neden bu kadar çok firma konkordato ilan ediyor, neden bu kadar çok firma iflasın eşiğine geldi? diye başladım,  siz de ister ulusal ister küresel anlamda işin bilgiye ulaşmak, özü ölçmek, yönetmek dediniz…

Evet. Önümüzdeki şirketimize ait, şöyle diyeyim, bir doktor sizin röntgeninizi, MR’ınızı görmeden hastalığınızın teşhisini koyabilir mi? Şirketlerimizin de anlık MR larını, resimlerini görmemiz gerekiyor. Görmüyoruz.